第三篇 管理沟通 第二十三章 下行沟通（三）——批评与教导下属

人非圣贤，孰能无过？在日常工作之中，下属的工作常常会出现某些偏差和错误。

但是囿于外部条件的限制，下属自身往往难以觉察到这些错误。这时领导就必须及时提出批评，来拨正航向，纠正偏差，保证工作目标的顺利实现。由此可见，领导适时地、恰当地批评下级是很必要的，但要注意遵守批评的原则。

1、用朋友的口吻

作为上司，对某一名下属的工作很不满意，且必须指出，但又不便当面批评时，你该如何做呢？首先应低调一点，先尝试改变他的态度，以朋友的口吻去询问对方：“发生了什么事？”“我能为你做些什么？”或“为什么会这样？”“怎么回事？”等等。这有助于你对情况的了解，以便更好地解决问题。这应是上策。你可以直接告诉他你心目中的要求，但不要说：“你们这样做根本不对！”“这样做绝对不行。”你可以说：“我希望你能……”“我认为你能做的更好。”“这样做好像没真正发挥你的水平。”用提醒的口吻和对方说更好。

然后私下与其交换意见，委婉地表达自己的想法，并与他摆事实、讲道理、分析利弊。他就会心悦诚服，真心接受你的批评和帮助。反之，如果你居高临下、盛气凌人，以上司的口吻责备，那就会引起下属的反感，批评就会失去效果。可见，批评时的角色定位很重要，它会使批评产生截然不同的效果。

有时可能因工作繁忙，未能及时处理矛盾纠纷，你可以先行对矛盾双方进行慰问，稍事过后再进行处理。这一方面缓解了下属间由于彼此矛盾或纠纷造成的紧张气氛，另一方面可以多了解下属间产生矛盾的原因，以便调整今后的工作。

2、对事不对人

在对下属提出批评时，预先要想清楚要说什么话，大前提应该是“对事不对人”。

批评时切记：不要做人身攻击。例如：“你这个态度，我很不欣赏。”或“为什么你总那么主观，你就不能客观点儿吗？”等等。这样说会使双方的关系非常尖锐对立，对解决问题非但没有帮助，还会使新的矛盾产生。

3、掌握批评的时机

在发现下属有错误时，要掌握批评的时机。当面批评别人，对谁来说都是一件十分尴尬、为难的事，但作为领导，这是你的工作内容之一。

当你要对下属进行严厉批评时，请预先跟当事人约好一个时间，同时用简单的话先点他一下，让对方有心理准备。同时你也可以提前思考一下对事件的处理方法。然后，把你的思路清理一下，重点重申一次，这样有助你减少不安的感觉。不妨写下一个大纲，准备随时翻阅，不致因疏漏而要重讲一次。你要经常提醒自己：“把握分寸。”

“保持冷静。不要忙。”态度要自然轻松。记着，正面和诚恳的语态，可以令受批评者较易接受和免除尴尬。

在批评时开场白是很重要的，切忌凡事用“我认为”来开头，给对方过大压力。可以婉转地说：“你经常迟到早退，是否有什么隐衷？”“单位有单位的规矩，你迟到早退，对其他同事的工作有影响，而且不公平！”“我欣赏你做事速战速决的作风，但希望你能依单位规矩而行，以免阻碍正常工作。”

批评下属要及时，随时发现，随时批评，不要拖延。如果总是想过几天再说吧，这样，对方就会想：“我一直都是这样做的，怎么你过去就没意见呢？”

有人认为：领导是权威的代表，在与下属谈话时只要使用肯定或提高声调的语气就行了，其实不然，作为领导，要首先考虑到对方的自尊心，不能在大庭广众之下，去纠正下属的过失并且批评他。

有的下属因为本身的原因，常常缺乏干劲，工作没有主动性。你批评他一通，想以此来调动他的主动性，往往无济于事，主动性必须靠内因来调动。对他们的批评最好是隐晦的，在表面上要进行激励。谈话的目的在于让对方接受，而接受则需要对症下药，采取攻心策略。

一位哲人说过：“我们只有用放大镜来看自己的错误，而用相反的方法去对待别人的错误，才能对自己和别人的错误有一个比较公正的评价。”

在领导的工作中，批评也是一种必要的强化手段。它与表扬是相辅相成的。作为领导者，应该尽量减少批评所产生的负作用，减少人们对批评的抵触情绪，以达到较理想的批评效果。在批评别人的时候，首先应该对自己与别人都有一个正确的认识。要想到自己应承担的责任，想到自己的不足。同时，以理解的态度去看待对方的过失，考虑一下自己在同等条件下是否也会出现过失，不要以一贯正确的口吻去批评别人。尤其是自己也确有或大或小的失误时，自我批评更应该诚恳。

在批评下属的时候，如果我们换一种方式，私下与其交换意见，委婉地表达自己的想法，并与他摆事实，讲道理，分析利弊，他就会心悦诚服，真正接受你的批评和帮助。

可见，批评的方法是关键，方法不同，效果当然也不同。批评成功的条件。基本概括起来有三条：一是心要诚；二是要有彻底、中肯的分析；三是运用恰当的批评方式。

下面是四条颇有艺术性的批评方式，对领导者具有较强的启示作用。

1、启发式

要使对方从根本、从内心认识到自己的错误，需要批评者从深处挖掘错误的原因，晓之以理，动之以情，循循善诱，帮助他认识、改正错误。

某单位员工小王要结婚了。工会主任问他：“小王，你们的婚礼准备怎么办呢？”小王不好意思地说：“依我意见，简单点，可是丈母娘说，她就只有这个独生女……”主任说：“哦，咱们单位的小李、小张都是独生女！”

这段话双方都用了隐语。小王的意思是婚礼不得不办，而主任的意思是：别人也是独生女，但能新事新办。

2、幽默式

幽默式批评就是在批评过程中，使用富有哲理的故事、双关语、形象的比喻等，以此缓解批评时紧张的情绪，启发批评者思考，从而增进相互间的感情交流，使批评不但达到教育对方的目的，同时也创造出轻松愉快的气氛。

伏尔泰曾有一位仆人，有些懒惰。一天伏尔泰请他把鞋子拿过来。鞋子拿来了，但布满泥污。于是伏尔泰问道：“你早晨怎么不把它擦干净呢？”“用不着，先生。路上尽是泥污，两个小时以后，您的鞋子又要和现在的一样脏了。”

伏尔泰没有讲话，微笑着走出门去。仆人赶忙追上说：“先生慢走！钥匙呢？食橱上的钥匙，我还要吃午饭呢。”“我的朋友，还吃什么午饭。反正两小时以后你又将和现在一样饿了。”

伏尔泰巧用幽默的话语，批评了仆人的懒惰。如果他厉声喝斥他、命令他，就不会有这么好的效果了。

3、警告式

如果对方犯的不是原则性的错误，或者不是正在犯错误的现场，我们就没有必要“真枪实弹”地对其进行批评。可以用温和的话语，只点明问题。或者是用某些事物对比、影射，做到点到为止，起到一个警告的作用。

4、委婉式

委婉式批评也称间接批评。一般采用借彼比此的方法，声东击西，让被批评者有一个思考的余地。其特点是含蓄蕴藉，不伤被批评者的自尊心。

有一次宴会上，一位肥胖出奇的夫人坐在身材瘦削的萧伯纳旁边，带着娇媚的笑容问大作家：“亲爱的大作家，你知道防止肥胖有什么办法吗？”萧伯纳郑重地对她说：“有一个办法我是知道的，但是我怎么想也无法把这个词翻译给你听，因为‘干活’这个词对你来说是外国话呀！”

萧伯纳这种含蓄委婉、柔中带刚的批评方式，针对性极强。

总之，批评的方法应以教育为主，用事实教育人，用道理开导人，用后果提醒人，从而使对方诚心诚意地接受批评。

每个人都有自尊心，因此批评时一定要平等相待，绝不能以审判者自居，更不能幸灾乐祸，甚至恶语中伤。否则训斥不仅是对被批评者自尊心的损伤，甚至是人格的侮辱，并不能真正地解决问题。

无论任何团体，当员工犯下不可原谅的错误时，作为领导无可避免地要对其加以斥责。但是每个人都有自尊心，批评应是在平等的基础上进行的，态度上的严厉不等于言语上的恶毒，只有无能的领导才去揭人疮疤。因为这种做法除了让人勾起一些不愉快的回忆，于事无补；而且除了使被批评者寒心外，旁观的人也一定不会舒服。因疮疤人人都有，只是大小不同。

见到同事的惨状，只要不是幸灾乐祸的人，都会有“兔死狐悲，物伤其类”的感觉。更何况，批评的目的是搞清问题，而不是搞臭下级。而且恰当的批评语言，还牵涉到一个领导的心胸和修养问题，绝不能以审判官自居，恶语相向，不分轻重。

值得注意的是，作为领导者，在严厉地批评了下级之后，一定不要忘记立即补上一句安慰或鼓励的话语，“打一巴掌不忘揉三揉”。因为，任何人在遭受领导的斥责之后，必然垂头丧气，对自己丧失信心，如此造成的结果必然使下属自暴自弃。

然而此时领导适时利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其表示，正是因为看他有前途，才会严格要求。如此，受批评的下属必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，而更加发奋图强。

这样一来，下属不仅会牢记错误，还会提高工作的积极性和自觉性。

正确的批评应该做到“对事不对人”。这是一条被无数事例所验证的法则。固然，“事在人为”，错误与犯错误的人也是密不可分，但对事不对人的枇评却更容易为下属所接受。

当然，在现实当中，要做到这一点并不容易，而且被批评的下属往往会认为自尊心受到了伤害。这时应该怎么办呢？

首先你需要和他谈一谈，进行意见的交流。这种交流不是以上级领导为中心的单向的灌输，而是要求下属也积极参与到谈话中去。

在谈话中，要让下属逐渐步人正轨，认识到自己受处罚的合理性，并非是领导有意为难。如果对方确有隐情，应该表示体谅，说一些劝慰性的话。要让下属明白，处罚和批评的做法，绝不是专门对人的，而是对事而言的，请他不要引起误会。

许多下属认为，受批评就意味着他们的人格受到了侮辱。

这时候，就需要领导者通过列出事实让他们明白，批评是为了部门和组织的利益和发展，而不是故意损害某人的感情。

可以坦诚地指出对方违反了什么纪律，并造成了什么不良影响，还可以举出性质相同的案例，来说明批评的合理性和对事不对人的特点，使下属心服口服，不会因为受批评而影响以后工作的热情。

说到底，这种方法力求实现的就是，在感情上对批评者来说是委婉的，在问题上则是直接的、本质的，是通过事实来做人的工作。

“闻过则喜”是中国的古训，但并不是每个人都能愉快地接受别人的批评。上级批评下级，要使下级达到心悦诚服，没有以权压人，以势压人之感，很重要的一条就是要做到实事求是。

批评本来是改正错误、教育人的，因此它的前提必须是下级确实有错误存在。没有错误，硬去批评人家，便给下级留下“蓄意整人”的印象。领导者应该心胸豁达，实事求是，最忌神经过敏、疑神疑鬼、听信流言、无中生有。

在批评之前先考虑一下有几分的事实根据，这是比批评的态度和方法更为基本的东西。如果事先调查不够，事实真相与得到的情况有差异，被批评者就难以接受；如果有人提供了假情况，打“小报告”，领导者以此为据，大加批评，那就更难以服人了。

所以，上级批评下级，责任要分清，事实要准确，原因要查明。

从实际出发，弄清事情的本来面目，找出问题的原因，恰当地分清责任，这样的批评有理有据，既不夸大，又不失察，下级当然口服心服了。所以，上级批评和否定下级，必须以事实为依据，以政策为准绳，不能随心所欲，更不能以感情代替原则。

做到实事求是，还必须克服主观行事的倾向。主观武断的领导者容易失去人心。

对于任何事物人们都有自己的主观印象，但是作为领导，却不可主观武断。例如，领导在主观上不喜欢一些职员，如有的人脾气不好，与自己性格不合或者在一些小问题上总有摩擦等。

这时一旦工作出现了偏差，便倾向将责任推到他们身上，从而造成了恶性循环。领导越来越挑剔下属，而下属的表现也越来越差。

避免自己的主观武断，必须从心理上消除许多障碍。例如你要认识到，身为一名领导，你可能会很敏感，或者你看问题有时会产生片面等等，多找自己心中的“死结”，便会在对人和事的评价上多一份公

正。

对于这些领导，“没有调查就没有发言权”的论断很值得借鉴。

要做到有效的批评，就必须注意应随着批评对象和场合的不同改变批评的方式和语言。那种企图用统一的模式裁判活生生现实的看法，只会处处碰壁。

1、就场合而言，不同的场合也要求批评方法的改变

聪明的领导者往往知道根据不同的场合调整批评的方式，而鲁莽的领导者则往往不分场合，简单粗暴。

一般来说，尽量不要在太公开的场合批评下属。在公开场合批评某一个下属的行为，绝对不是高明之举。采用这种方式批评下属，就是在践踏下属的自尊，不仅打击士气，同时也显示出了领导的冷酷无情。

一质检经理在进行质量检查时，对车间主任咆哮道：“看看你让属下做了些什么？这种劣等产品怎么能出现在我们的流水线上！你这个车间主任是干什么吃的？如果再这么干，你就别想再待下去了！”

毫无疑问，质检经理的行为不仅会引起车间主任的难堪和愤恨，同时也会使在场的每一个普通员工感到困惑和不安。他们也许会想：“下一个挨骂的人会不会是我呀！”

在这种人人自危的情绪下，又怎么能做好工作呢？尽管产品的质量不佳是一个非常重要的问题，但是质检经理用这种笨拙的方式处理问题，只会使事态更加严重。当着车间工人的面责骂车间主任，会影响车间主任在工人心中的地位，从而直接损害车间主任作为一名管理者的效能。更为严重的是，车间主任的自尊心受到了伤害，他可能就此流露出逆反心理或者破罐子破摔，甚至怠工、舞弊。后果就可想而知了。

出现了这种问题，最好的方法是：质检经理找到车间主任进行私下讨论。那样不但可以更好地解决问题，同时也能够维持车间主任和工人们的士气，使所有的人都从中获益。

因此，作为一名领导，切不可在公开场合批评员工，更不能当着你的上司面批评，这样会使下属觉得你是有意在告他的状。

应该说，玛丽·凯女士在这一点上就为我们做出了很好的榜样。

在一次由全美各地的美容顾问参加的业务峰会上，她发现有一位美容顾问的衣着、化妆与美容顾问的职业很不相符。随后她了解到这位美容顾问是一位刚刚入行的新成员。玛丽·凯意识到，如果采用一对一的方式直接给这位美容顾问提建议，也许会伤害到她。所以玛丽·凯决定将自己的意见以一种更巧妙的方式传递给对方。

于是，玛丽·凯在业务会议上做了一次题为“美容顾问的仪容和着装”

的演讲。这样一来既让与会人员从演讲中学到了东西，又使那位美容顾问意识到了自己的问题，而且又没有伤害她的自尊心。在整个会议中，玛丽·凯一再提醒在场的每一位美容顾问，要表现出自己的专业风范。

演讲过后的第二天，玛丽·凯发现原来那名邋遢的美容顾问不见了，取而代之的是一位整洁朴素，而又不失专业风范的职业女性。

实在无法避免在公开场合批评时，也应注意批评的力度。这一点尤为重要。

古代有一位侠客，跟随他学习的人很多。一次朋友问他：“有那么多弟子仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀呢？”他回答说：“我的秘诀是，当我要责备某一位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。”

对领导而言，应该明白，你既身为领导，无论如何你总该对单位的人和事负有责任，这是谁都推诿不掉的。喜欢将“家丑外扬”，反而暴露出你的管理不力，或由你制定的管理体系有缺点、不健全。更不好的是，还会给人留下自私狭隘的印象。

2、就对象而言，我们应该着意于他的职业、年龄、性格、水平这样一些主要因素

不同的职业有不同的批评要求，譬如说对安全性要求很高的行业，批评就应严厉一些，而对于一些要求员工自由发挥程度较高的职业，批评则应注重于启发引导。

不同年龄的人批评也应有所差别：年长者应用商讨的语气，对同龄人则可自由一些，毕竟彼此的共同点较多，而对年轻人则应多给予一些启发性的批评，促使其提高认识。比如对年长者称呼前加上谦辞，显得郑重有礼，对年少者用“小×”来称呼，增加亲近感，就能增强批评的效果。

就性格上的差别来说，瑞土心理学家卡尔·荣格曾将人格分为外倾型和内倾型两类。外倾型开朗活泼，善于交际；内倾型则孤僻恬静，处事谨慎。对他们领导者就应采取不同的批评方法：对于前者可以直率，对于后者需要委婉；对于前者谈话要干净利落，对于后者措词要注意斟酌。至于介乎二者之间的中间性格类型的人，可以随机应变。因人而异。

知识和阅历水平也是很重要的因素，对水平高的人需要讲清道理，必要时只需蜻蜓点水，他们便心领神会；对水平低的人必须讲清利害关系，他们看重的是结果如何，而不在意其中的奥秘究竟怎样；之乎者也、文绉绉的词句，只能使其如堕五里雾中，辨不出东南西北。

中国有句俗语：“人有脸，树有皮。”任何人都是有尊严的，不能因为你是领导就肆意践踏下属的尊严，说得更直接点，就是要给人面子。

批评的质量与其数量之间，并不存在正比的关系，有效的批评往往能一针见血地指出问题的实质，使下属心悦诚服，而絮絮叨叨的指责却会增加下属的逆反心理，而且即使他能接受，也会因为你缺乏重点的语言而抓不住错误的症结。

更严重的是，有些领导似乎就是喜欢“痛打落水狗”。下属越是认错，他咆哮得越厉害。这样的谈话进行后会是什么结果呢？一种可能是被批评者垂头丧气。另一种可能则是他忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为：“我已经认了错，还要抓住不放，实在太过分了。”性格怯懦者会因此丧失信心，较刚强者则说不定会发起怒来。

显然，领导这么做是不明智的。有些领导认为下属并非真心认错。实际上不论认错态度真假，认错本身总不是坏事，所以应该先肯定下来，然后再循此思路继续下去：错在何处？为什么会发生这样的错误？造成了什么恶劣后果？怎样弥补损失？如何防止再犯类似错误？只要这些问题，尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了。须知一千个犯错误的下属，就有一千条辩护的理由。下属能自我反省，承认错误，就不应太过苛求。总之，犯错是第一阶段。认错是第二阶段，改错是第三阶段。

无论如何在下属认错之后，领导者只能努力帮助他迈向第三阶段，而不是其他。

用激励代替批评，是史金纳教学的基本观点。这位伟大的心理学家以动物和人的实验来证明：当减少批评，多多激励对方时，人所做的好事会增加，而比较不好的事会因受忽视而逐渐萎缩。

许多年以前，一个十岁的小男孩在工厂里做工。他一直喜欢唱歌，梦想当一名歌星。但他的第一位老师却不但没给他鼓励，反而使他泄气。他说：“你不适宜唱歌，你根本五音不全，简直就像风在吹百叶窗一样。”

但他的母亲，一位穷苦的农妇却不以为然。她接着自己的孩子，激励他说：“孩子，你能唱歌，你一定能把歌唱好。瞧你现在已经有了很大进步。”她节省下每一分钱，给她的儿子用来上音乐课。这位母亲的嘉许，给了孩子无穷的力量，也从此改变了他的一生。他的名字叫恩瑞哥·卡罗素，那个时代最伟大、最知名的歌剧演唱家。

假若在这个小男孩的童年，没有母亲的激励与赞许，只有那位老师的无情打击，这个世界上也许就失去了一位著名的歌剧家。

生活中，少一分指责，多一点嘉许，不仅令事情做起来得心应手，也给予对方愉悦的心情，何乐而不为呢？

我们不应当怀着自已的私心或对事物不感兴趣，就对他人的行为采取贬低或批评的态度。没有爱迪生母亲对儿子孵鸡蛋行为的肯定与赞许，也许爱迪生就没有后来的辉煌成就。也许就是那一句微不足道的激励，给了那些需要动力的人无穷的力量，给那些身处逆境的人奋斗的信心。谁又能小视它呢？

在《孩子，我并不完美，这只是真实的我》这本书里，著名心理学家杰丝·雷耳评论道：“激励对温暖人类的灵魂而言，就像阳光一样，没有它，我们就无法成长开花。但是我们大多数的人，只是敏于躲避别人的冷言冷语，而我们自己吝于把激励的温暖阳光给予别人。”

那么身为领导，在看完上面这些话之后，就别吝啬你的那份阳光，让它普照周围的每一个人吧！

指出别人的缺点，可能因与对方意思相违而伤害到对方，又可能因对方态度蛮横伤及自己。这时，需要用赞美的话语做中和剂，令对方反驳不是，发怒也不是，再加上批评得有理有据，可令其心悦诚服地接受。

首先必须设想一个限度，否则你的忠告也许会适得其反。当你要指出别人的缺点时，必须先认识到人类的脆弱及不完美，且保持着自我反省的心态和与对方一同背负过失的谦虚态度，让对方发觉自己的缺点和错误。其次，为了免于引起对方的逆反心理，必须要事先准备些称赞的话，在批评他人之前，先将这副“灵丹妙药”给对方服下，然后再转入正题。当对方因你指出的缺点而感到难过和难以接受时，表扬就起了很大的中和作用。

某部门经理有一天一大早见到他的一位女秘书，便夸她：“你昨天拟的那份报告很好，我很喜欢。”那位女秘书听了受宠若惊，很高兴。这位经理又不急不忙地接着说：“今后打字的时候多加注意，不要有错别字。”

这位经理的方法值得效仿。就像一种很苦的药丸，外面裹上糖衣，先让人感到甜味，容易一下子吞到肚里。于是药物进入肠胃，药性再发生作用。病人既不会感到药苦，难以下咽，又把病治好了。如果经理直截了当地指出“以后注意错别字”，那位女秘书可能会觉得羞愧、难过，难以接受，或者还要争辩几句。这样，对秘书的规劝就失去了效果，还可能引起下属的不满，令双方不愉快。

良药未必苦口，批评也要讲究方法。不顾时间、地点、对方心理，直截了当、劈头盖脸的一阵冷言恶语，达不到批评的目的，反而会适得其反。学会和风细雨地指出别人的错误和缺点，好处多多！

玛丽·凯在《谈人的管理》一书中写道：不要光批评而不赞美。这是我严格遵守的一个原则。不管你要批评的是什么，都必须找出对方的长处来赞美。批评前和批评后都要这么做。这就是我所谓的“三明治式”批评法——夹在两大赞美中的小批评。

即在批评别人时，先找出对方的长处赞美一番，然后再提出批评，而且力图使谈话在友好的气氛中进行，最后再使用一些赞扬的词语。这种两头赞扬、中间批评的方式，很像三明治这种中间夹馅的食品，故以此为名。

用这种方式处理问题，对方可能不会太难为情，减少了因被激怒而引起的冲突。

这种方法在很多情况下也是比较有效的。其优点就在于由批评者讲对方的长处，起到了替对方辩护的作用。

从心理学的角度来分析批评行为时，我们会发现，大多数人在听到批评时，总不像听到赞扬那样舒服。人在本能上对批评有一种抵触心理。人们喜欢为自己的行为辩解，尤其是一个人在工作中已付出很大努力时，对批评会更为敏感，也更喜欢为自己辩解。从心理学角度看，这也是认知不协调的一种表现。即在认识上，人们确信自己是不可能不犯错误的，而在行为上却试图为每一次过失辩解。解决这种认知不协调的方法，就是批评者替对方进行辩解或创造条件使对方觉得无法辩解。

批评者首先赞扬对方，就是避免对方的误会，表明上级、同事对他所做工作的承认，使他知道批评是对具体事而不是对人的，自然也就放弃了用辩解来维护自尊心的做法。有些领导者不喜欢这种方式，认为先赞美再批评，是一种软弱的表现，领导者应该是强者的形象。在日益强调人的作用的今天，这种批评方法完全以领导者自居，以严厉维护威信，更不足取。

从“三明治策略”的表达形式看，赞扬一批评一赞扬，也是符合人的心理适应能力的。

人们希望别人的赞赏，赞扬就应该在他的心里留下比较深的印象。两头赞扬就能起到这种作用。

当批评者在诚恳而客观的赞扬之后再进行批评时，受批评者会因为赞扬首因效应的作用，而觉得批评不那么刺耳。但是，如果你需要比较透彻地分析他的错误时，赞扬的作用可能会被冲淡，批评又会产生比较强的近因效应，被批评者可能会产生一种被戏弄的感觉。注意观察一下就可以发现，所谓人缘

好的领导者都比较喜欢“三明治”式的批评方法。当然，这是人们根据自己的经验自觉或不自觉地去做的，并非“进口”的技术。

我们的政治思想工作和领导工作的传统，就是要求采取“同志式”的批评，要“治病救人”。

比较典型的“三明治”式，就是标准的三段论：小张，这份工作报告写得很好，看来你下了一番功夫。思路很清楚，里面有几点写得比较精彩。要说不足，我看是不是把这几处改一下。这种说法不太妥当，言辞过于尖锐会剌伤别人的积极性。好，就这样。好好干，小伙子挺聪明，文笔很好，希望再接再厉。

这样说，小张听后会觉得领导对自己充满期望，不足的地方点得很清楚，合情合理。他就会尽最大努力去改正不妥当的地方。

有时，人们也会把“三明治”变成“双色糕”让赞扬与批评交错出现，其目的也是维持听者的心理平衡。如果批评是三言两语便可结束，只需“三明治”即可，如果要分析，谈话时间校长，就应在大“三段论”中套上小“三段论”，时时谈起别人的优点，这样效果会好得多。

身为领导者，批评下属的过失是很正常的事情。

我们在注重自己批评方式的同时，不要忘记批评之后还要及时地安慰下属。这是身为一名成功的领导者应该具备的素质。

人与人之间，不论地位尊卑，人格是平等的。领导在批评下属时，不论批评的怎样高明，总是要伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿。妥当的善后要选时机、看火候。过早了对方火气正盛，效果不佳；过晚则对方郁积已久的感情不好解开。因而，宜选择对方略为消气、情绪开始回复的时候为佳。

正确的善后，要视不同对象采用不同的方法，有人性格大大咧咧，是个粗人，领导发火他也不会往心里去，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题；有的人心细明理，领导发火他也能谅解，则不需下大功夫去善后；而有的人死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，则需要善后工作细致而诚恳，对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补；还有的人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久见人心的功夫去逐渐感化他。

艺术地善后还应体现出明暗相济的特点。

所谓“明”是领导人亲自登门进行谈心、解释甚至“道歉”，对方有了面子，一般都会顺势和解。

所谓“暗”是指对器量小者发火过了头，单纯面谈也不易挽回时，便采用“拐弯抹角”或“借东风”法。

例如，在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责之言，使这种善后语言间接传人他的耳中。这种背后好言很容易使他被打动、被感化。另外，也可以在他困难时暗中帮忙。这些非当面的表示，待他明白真相后，会对领导由衷感激。