第三篇 管理沟通 第二十四章 下行沟通（四）——处理下属的牢骚和抱怨

任何一个组织或团体在长时间的对内对外关系中必然会产生误解和矛盾。作为一名现代企业经理能否充分学会运用协调与沟通的技巧，消除误解和矛盾，对外取得理解和支持，对内使本部门成为一个坚强团结的战斗整体，已成为衡量经理人成功与否的重要标准之一。

从传统意义上讲，冲突也许是造成和导致不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。身为一名优秀的领导，应该知道传统的观点有其合理性的一面，但是将冲突完全化解显然是不现实的，也是一种不够全面的理解。

美国西点军校编的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用进行了深入探讨，并指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会进行提高素质的自我分析与评价，由此，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力。通过变革促进成长与发展，群体间存在冲突反倒会刺激组织在工作中的兴趣与好奇心。这样其实反而增加了观点的多样化以便相互弥补，同时提高了紧迫感。

通用汽车公司发展史上有两位重要人物。由于他们对冲突和矛盾所持的不同看法和做法，给通用公司的发展带来了不同的重大影响。第一位是威廉·杜兰特，其在做出重大决策时大致上用的是“一人决定”的方式。他喜欢那些同意他观点的人，而且可能永远不会宽恕当众顶撞他的人。结果，由他领导的由一些工厂经理组成的经营委员会在讨论任何一项决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面仅仅维持了四年。四年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不离开了公司。

另一位对通用公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，是迄今为止通用汽车公司享有最崇高声望的领导者，被誉为“组织天才”。他曾经是杜兰特的助手，并在后来成为杜兰特的继任者。他目睹过杜兰特所犯的错误，同时他也几乎修正了这些错误。他认为没有一贯正确的人，在做出决策之前，必须向别人征求意见。他会在各种具体问题产生时阐明自己的观点，但他也鼓励争论和发表不同的观点。这使他取得极大的成功。

从这件事中引以为戒的是如何看待企业内的冲突和矛盾。对今天的领导者来说，没有冲突的企业是一个没有活力的组织。作为领导者要敢于直面冲突和矛盾，闻争则喜应成为领导者的一种时尚。

被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫从自己的亲身经历中进一步说明了领导者应如何正视这种冲突。他认为：大多数公司一谈到“合作”或是“共识”时，通常意味着埋没了个人的意见。在索尼公司，我们鼓励大家公开提出意见。不同的意见越多越好，因为最后的结论必然高明。在盛田昭夫担任副总裁时，曾与当时的董事长田岛道治有过一次冲突。由于盛田坚持自己的意见不让步，使田岛很愤怒，最后他气愤难当地说：“盛田，你我意见相反，我不愿意呆在一切照你意见行事的公司里，害得我们有时候还要为这些事吵架。”

盛田的回答非常直率：“先生，如果你我意见是完全一样的，我们俩就不要呆在同一公司领两份薪水了，你我之一应辞职。就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”

对于领导来说，既然冲突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，更不要为暂时的“一致”所蒙蔽，甚至人为地营造“一致”的现象。总之，任何一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见不可能永远正确。有冲突和矛盾也许正是弥补这一不足的最佳方案。只要协调合理，沟通及时，冲突会为你的成功铺垫基础。

在生活与工作中，领导们不可能具有同样的想法。在推广新战略，引入新方法、新技术的领导的工作空间中，种种不一致演变为激烈的辩论或冲突是在所难免的，领导不可能“天天碰到笑脸”，故而也不可能“天天都有好心情”。

在领导的日常工作中，经常面对意见分歧，经常遇到与自己想法不同的人。怀有分歧、心存反对的人无非就是在方向选择和对利益的认识上有所不同。尽管分歧乃至对立会使人们的关系变得紧张，但黄金准则在这时能帮上忙。就是，你希望别人如何对待一个持不同意见的你，你就应该如何去对待那些持不同意见的别人。

就此而言，当你不同意他人的观点和看法时，或面对那些与你存在分歧甚至对立的人时，站起来与他针锋相对地争论一番并非上策。在日常生活中我们经常看到，即使是那些无关痛痒的事，如果较起真儿来，都会导致针锋相对的激烈场面。在争论中双方都试图压倒对方，但这并不能解决任何问题，相反却会伤了彼此的和气，严重的还会破坏彼此的关系。

当我们面对与自己意见相左的人时，一种自然的心理反应就是，试图通过争论赢得对方。之所以会有这种反应，是因为面对这种不同意见，自己感到受到了一种威胁与伤害，乃至尊严也被冒犯。我们会变得激动、声高、言辞偏激、好斗、尖刻。如果将这种情绪化的反应扔给对方且对方一报还一报，一场恶战势不可免。如果你不愿看到这种火药味十足的激烈场面，那么还是不要挑起异常争论为好。

在试图说服那些与自己意见不一致的人时，不是把他们当作对手或敌人，而是当作平等的伙伴；不是为了让他们言听计从，而是为了让他们接受那些对他们有益却因为种种原因还没能理解的东西。

不考虑对方利益且又盲目地投入争论的人，会被一种焦躁心理所控制，大有一种过了今天不管明天的偏激心态。但明天总会到来，那时又该如何呢？

说服，或真正的说服力就是形成被说服者的内在服从效应。它与借助权力的威胁不同之处在于，说服者认为他与被说服者是平等的，被说服者具有某种观点、看法、态度及采取某种行为方式的自由。与交换、魅力所形成的确认式服从不同，在形成内在式服从的过程中，说服者也许根本就没有什么魅力或利益上的吸引力，被说服者之所以服从并不是因为说服者的缘故，说服者提供的信息才真正具有价值，起到修正或者改变被说服者的感知方式、理解及解释方式的作用，从而使内在化服从者最终对身边的事物采取一种新的反应及行为方式。

身为领导，当你想要试图说服别人的时候，首先要准确拿捏被说服者的心理，因为被说服者的处境是矛盾的，如果他不服从或不同意你，就会与你产生冲突；但如果他服从你、同意你，又会与自己产生矛盾。在被说服的过程中，人们的心理矛盾有以下几种表现形式：

1、猜疑心理

即使人们彼此之间有信任关系，但在感到自己在被对方说服时，也难免疑虑重重。

尤其是有些人本身就有疑神疑鬼的毛病，这种情况会更加严重。信任意味着遵守诺言、保密与尊重对方人格等，但在具体情境中，人们的这些信念可能有些动摇，猜疑心理就会油然而生。

美国卡内基一梅隆大学的罗伯特·凯利博士，1989年对美国400位经理的工作进行了调查。结果发现，在这些经理领导的企业中，有三分之二的人感到经理不能给他们提供对“公司观念的清晰理解，任务及目标的明确解释”。如果员工不能通过某些信息来理解自己工作的意义，其工作就不会有更高的绩效。尤其严重的是，如果领导不去提供信息、解释一下为什么，人们就会自作解释，结果导致领导者不能驾驭舆论，弄不好会毁掉领导者的职业前程。

2、防卫心理

即戒备心理。这是指一种不作暴露，警觉地注意别人的一言一行，尽量推卸言语及行动上的责任的心理状态。

有效谈话的行为技巧可以医治防卫心理。你如果能造成一种同步的交谈，鼓励对方更多地表达自己的看法，促进他的自我表露，你就可以对症下药，找到突破口。另外，开放地表露自己，更多地积极反馈，表明你与对方的相同之处多于分歧之点，这样就可以缩短心理距离，有利于促进对方的理解，形成评价的一致。

3、不安与精神压力

人具有保护自己的精神及人格完整性的本能，即使你不存在控制对方的动机，对方在面对要求做出转变时，也会因为这将可能影响自己的人格完整性而产生不安，承受一定的精神压力；同时，在他面对接受你与拒绝其他人的选择矛盾时，接受了你就意味着自己的态度及行为方式的转变，且需要与其他人的关系进行调整，这时也会承担相当的精神压力。被说服者所承受的精神压力会影响说服的效率与成效，因此他们能躲即躲，实在躲不过，也将不置可否。

在涉及一些对被说服者来说是重大问题的说服时，对方的回避是不可避免的。故而要求说服者：第一，一定要有耐心。刘备三顾茅庐才说服诸葛亮出山辅佐自己，因为对诸葛亮来说，这是人生的重大选择时刻，不能不慎重。第二，交谈中要有策略地进行“信息注射”，不要一次把话说完，要给对方留有余地。第三，要让对方认识到他的不安及压力的存在及根源，并就此进行交谈，逐一予以化解，要为对方设想好解释自己之所以转变的理由。更为慎重的方法是委托第三者去说服。而在无计可施、一筹莫展时，攻击对方背后的“精神领袖”与利益关联者也不失为一种方式。不过，这种方式应有一个道德尺度的约束。

当下属开始有抱怨、不满，有利益摩擦的时候，作为领导应当充分重视。首先你要查明原因。如果下属对薪资制度有抱怨，可能是因为薪资在同业中整体水平偏低或某些职位薪资不尽合理。领导要找到下属抱怨的原因，最好听一听他们的意见。倾听不但表示对下属的尊重，也是发现抱怨原因的最佳方法。对于下属的抱怨应当做出正面、清晰的回复，切不可拐弯抹角，含含糊糊。

对于下属的抱怨，在处理时，应当形成一个正式的决议，向下属公布。在公布时要注意认真详细、合情合理地解释这样做的理由，而且应当有安抚下属的相应措施，做出改善的行动，不要拖延，不要让下属的抱怨越积越深。如果最终裁决是最高领导做出的，那么你当然应当全力支持，无论裁决是否能圆满解决问题。

在解决下属抱怨的问题时，领导有一种“门户开放”式政策，即宣称他们的门户随时敞开，欢迎有各种抱怨的下属直接向他们投诉，他们将全力解决。有人认为这并不会起到任何作用，然而这种方式可以使下属随时随地意识到领导对员工的利益是重视的。

身为领导，善于倾听下属的抱怨是一种责任也是考核领导综合素质的尺度之一。

面对下属的抱怨，绝对不可掉以轻心，漠然视之。下属虽然不会因为心存抱怨而愤然辞职，但是他们会在其抱怨无人听取又没人考虑的情况下辞职。因为他们感到自己的人格受到了污辱，感到无法接受。如果你希望下属愉快、满怀热情地工作，你就应当花点时间倾听他们的诉说。多花点时间听听员工的心声，对你是有益无害的。

如果认为对某一事情表示不满就表明此人对企业和管理部门甚至对你个人极为怨恨，那就大错特错了。抱怨是在领导对待下属的方式不当时发出的怨言。实际上，正是抱怨和不满，能使你意识到企业里可能还有其他人也在默默忍受着、抱怨着同样的问题。在这种情况下，生产效率会受到严重影响。你的员工常会对工资、工作条件、同事关系以及同其他部门的关系发出怨言。面对员工抱怨，你必须谨慎地处理，不可置之不理，轻率应付。

你要设身处地，变换角色地想想事情为什么会发生，尽量考虑问题发生的原因，避免因操之过急而引起的矛盾激化。你应当做出一种姿态：向下属的抱怨敞开大门。即使一时没空，也要约定一个时间让他们来说。不要当即反驳下属的怨言，让他们先诉为快。如果抱怨的对象涉及到其他人，你必须同时听取另一方的意见，以便公正地解决问题。如果你打算解决问题，请立即采取行动。如果你不准备采取什么行动，也应告诉抱怨者其中的原因。

在面对下属的抱怨时，你需要有耐心和自我控制力。尤其是下属的抱怨牵涉到你，使你感到很尴尬时，更需要有极大的耐心和自我控制能力。并非下属的所有抱怨都能得到圆满的解决，因为有些可能违背了企业的政策，甚至是一些错误的，不合情理的抱怨。但是，对于这些抱怨，你也不能漠然视之，你要认真地倾听他们的抱怨，然后再做表示。发泄怨言的人似乎希望你采取什么行动，而实际上只要你给他们一双理解的耳朵，他们就会感到心满意足。而且，你也应当解释清楚为什么那个抱怨不能被彻底解决。

你应允许下属越级向更高领导层诉说。因为有些抱怨可能涉及更高的管理部门。

当然，你也可以向上级汇报，由你做下属向上司提出抱怨的桥梁。在你的下属向更高领导层诉说前，你也应向上司说明情况，简明扼要地说明

内容然后由上司去处理，你不必再插手。

在处理下属的抱怨时，要具体情况具体分析、具体对待。你还要相信下属的忠心。

在一个单位或部门，下属们对某项任务或某个问题在利益和观点上不一致，是常有的事。有时甚至双方会剑拔弩张、面红耳赤，搞到十分紧张的地步。这个时候就需要领导出面进行调停，做双方的“和事佬”了。

有人估计，领导者要花上20%左右的时间来处理各种冲突，但这并不能证明领导工作上的无能或失败。冲突在人际关系中是固有的、不能回避的，必须予以适当地处理，方能形成“人和”的气氛。

领导者要运用调停纠纷和处理冲突的技巧，协调各方在认识上的分歧和利益上的矛盾。那么如何来处理纠纷、冲突和分歧呢？

说来并没有现成的公式可循。不过，领导者能不能成功地处理冲突主要取决于三个因素：一是领导者判断和理解冲突产生原因的能力；二是领导者控制对待冲突的情绪和态度的能力；三是领导者选择适当的行为方式来处理冲突的能力。要解决冲突、保证“人和”，一般可以采取“彼此谦让”的方式。

“彼此谦让”的协调方式，就是迫使争执双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。这是调停纠纷、解决冲突最常见的办法。这种解决办法，关键在于找准协调双方的适度点。无论调停政治纠纷，还是解决日常工作和生活上的冲突，要使双方团结起来，共同行动，就不能采取偏袒一方和压制另一方的做法，而应该运用“彼此谦让”方式解决问题。

这是指解决冲突的条件还不成熟，需要维持现状，等待时机给予解决；或者经过一段时间的积累，由工作或生活本身逐渐地加以调整。采取“接受时间”的方式，让人们经过一段时间后，逐渐放弃旧有的成见，适应新观念和新事实。

这种解决冲突的方法是十分明智的。因为一个人的观念和立场的改变，往往需要一个体验的过程。如果采取强加于人的做法，常常会使矛盾激化，隔阂加深，损伤人们的感情，产生不良的后果。而“接受时间”，则可以使冲突的解决比较自然和顺畅。

如当有人对组织的决议持不同意见时，组织上允许其“保留意见”，而不滥用组织手段强迫其改变观点。当然前提是在行动上必须执行决定。所谓“允许保留意见”，运用的就是“接受时间”的方式。

在特定的条件下，对一些无原则的纠纷应采取含糊的处理方法，或者为了解决某些冲突，可做出一些必要的合作、折中或退让、妥协。

比如鼓励冲突的双方把他们的利害关系结合起来，使双方的要求都得到充分的满足；或者在冲突双方的要求之间寻求一个折中的解决办法，让双方都得到部分满足；或者驱使一方放弃自己的观点、利益去满足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓励冲突双方自己去解决分歧，等等。假若双方都是搞派别斗争，为他们各自的小集团的私利而闹纠纷，完全违背整体利益，那么在解决这样的纠纷时，就不必去分清谁是谁非，事实上也无法分清谁是谁非，可采取各打五十大板的办法来处置。

又如，对某些闹事问题的处理，从闹事本身看并不正确，但为了有利于大局的安定，在说清事理之后，可对他们的要求做出一些不损害大原则的妥协，以缓和矛盾。虽然，这样处理纠纷的方式看来显得简单和有点不分是非，但仍不失为一种解决冲突的方法。

当双方发生冲突时，应该让每个人都有机会泄愤释怒，不要让心头的愤怒郁积起来。这就可以缓和冲突的紧张程度，打开解决冲突的大门。日本有的组织和单位搞的“健康管理室”，就是采用这种方式。

比如说，两个人吵架了，产生了纠纷，就可以领到“健康管理室”来组织双方接受健康管理教育。第一个房间，一进去，对面有个落地大镜子，两个人站着照镜子。双方在吵架时，感觉不出自己的面貌变化，脸红脖子粗，非常激动，一照镜子，威风马上就刹下去了，自己就提醒自己，感到自己今天有些失控。然后到第二个房间，是一排哈哈镜，双方依次照镜子，通过这些镜子启发双方要正确对待自己，正确对待别人，不能像哈哈镜那样把自己看得很高大，把别人看得很矮小。然后再向前走，进入弹力球室。在地板上和房顶上各有一个钩子，中间用橡皮条紧紧拉着一个球，挂得有一人多高。让每人用力打三下，由于弹力作用，球弹回来正好打在自己额头上，以此来启发双方认识人与人的关系就同作用力与反作用力的道理一样。你伤害别人，别人就会伤害你。再往下走，是傲慢像室，里面是用稻草做的非常傲慢的草人。每人用棒打三下，让双方发泄一通，并启发他们否定这种傲慢态度。再往下走，走廊两边挂着许多照片，一边是青年人应该怎样生活、学习，如何正确对待别人、尊重师傅和长辈；另一边是青年人在酒吧间里鬼混、打架斗殴等日本社会的黑暗面。两边对照，启发青年要正确对待生活。最后双方交换意见，互相表态，问题得到解决。

这种方式，在中国的一些单位中也有应用。

某厂设了个“出气室”。“出气室”门前写着这样的话：“主人同志，欢迎你。你有什么心事吗？请你讲出来；你有什么好的建议，请不要保留。”厂里的主要领导轮流挂牌值班接待。说来也灵，憋着一肚子火气进去的职工，出来竟然一身轻。两年来，职工来访上千次，件件有登记，桩桩有着落。人们认为，这个厂的经济效益越来越好，“出气室”也有一份功劳。

经得住别人发泄愤怒是很不容易的，尤其是这种愤怒冲着自己来的时候更是滋味难受。现实中就有这样的领导者，以官压人，以权欺人。你有气吗？对不起，他不但不给你出气，反而开口就训，火上烧油，结果激化了矛盾，甚至诱发出恶性事故，闹出大乱子。所以，领导者在这一点上要宽宏大量，要能忍“难忍”之事。如果领导者本人也是冲突的一方时，就必须严格约束自己，要“高姿态”，不要只为自己表白辩护。

各部门领导之间在强调自己工作的地位和作用时，不能贬低而要同样肯定其他部门的地位和作用。

工作的配合与支持不能仅是单向的企求，而应成为双向的给予，并用以取代“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的自我封闭状态，以及“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”的狭隘做法。

各部门领导之间互相支持，是圆满完成组织工作任务的前提。

当某一部门工作遇到困难和阻力时，主动去排忧解难，在人财物方面给予帮助，是一种支持；当某一部门工作取得了成绩或出了问题，给予热情的鼓励或提出诚恳的批评，也是一种支持；当某一部门与其他部门发生矛盾，不是置之不理而是出面调解，帮助消除误会、解决矛盾，更是一种支持。

各部门之间的相互支持，是避免冲突、消除矛盾和友好相处的重要原则。

由于各部门在组织系统中处于不同的地位和具有不同的功能，部门之间不但具有共同的利益和目标，而且还具有各自不同的利益和目标，因此必然存在竞争。

组织内各部门的地位差、功能差，既反映了相应的权利和义务，也反映了相应的责任和贡献。

这是组织系统各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。在组织内部，竞争是一种最活跃的因素和力量，具有使组织系统不断发生变化的功能。这种功能既可以使组织系统发生进步性变化，使组织的作用充分发挥出来，也可以使组织系统发生破坏性变化，造成组织系统的不稳定，产生结构内耗与功能内耗。

合理竞争要求部门之间形成一种正常的竞争关系，最大限度地发挥积极性和创造性，努力实现组织系统的整体目标。

在合理竞争中，既反对封锁信息、相互拆台、制造矛盾，也反对满足现状、不思进取、得过且过。特别应反对的是那种不择手段、尔虞我诈的倾轧和竞争。

组织系统部门之间出现矛盾冲突时，如果涉及范围小，则可以采取“协商解决法”。即由相互冲突的部门彼此通过协商解决冲突。

协商时双方都要把问题摆在桌面上，开诚布公，摆出各自的观点，阐明各自的意见，把冲突因素明朗化，共同寻找解决途径。如果冲突涉及面大，可采用“仲裁解决法”，即由第三者出面调解，进行仲裁，使冲突得到解决。这是部门之间经过协调仍无法解决冲突时，才使用的方法。这里要求仲裁者必须具有一定的权威性，最好是冲突双方都比较信任的，或者社会和法律认可的，否则可能仲裁无效。

不过，不管用何种方法解决，领导者在此过程中必须保持公正与正直，像天平一样不偏不倚。

通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工“大家庭感情”的企业文化。公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。

公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用电气像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

通用电气的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了三十美元。这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。

事情虽小，却能反映出通用电气的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。

组织气氛的建设是世界上难度很高的一项工程，不要简单理解为“主管请员工吃吃饭，员工主动与主管拉关系”。它需要主管、员工建立在自然诚信的基础上。一个足够的时间过程，经过烈火磨炼，一段崎驱不平道路的跋涉，高压竞争环境的“锻造”。

在融合组织内外知识经验的基础上，在外界势力共同作用下，形成共同美好的愿景，简明有效的组织构架、流程规范制度，自然的沟通交流学习习惯，公正的考核激励措施，团队组织具有强大的感召力和凝聚力，领导及成员乐意为团队牺牲个人利益，每个成员都以身为组织一员而感到自豪。这样的团队才具有旺盛的生命力和爆发力。

沟通是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，进而取得共识。这是协调各部门领导关系的重要基础。

1、在目标上沟通

强调整体目标，使他们认识到各部门、各个人对整体目标做贡献的重要性，以及相互配合、协调的必要性，力争把部门利益与共同的目标联系起来，进而增强各自对组织目标的关切感，减少部门之间不必要的冲突。

要在具体目标上取得沟通和共识。各部门领导，在目标的确立上，要相互理解和关注；在目标的实施上，要相互支持和推进；在目标的冲突上，要相互调整和适应；在目标的成功上，要相互鼓励和总结。

2、在思想上沟通

各部门领导应避免单纯以本部门的利益得失考虑问题，而应当从各部门利益的互相联系上也就是全局上考虑问题，包括设身处地地替其他部门着想，达成彼此可以共同接受的意见，以防止思想认识上的片面性。各部门领导在思想观念、思想方法、思维方式上也是互有差异的。由此形成的观点上的争鸣和分歧，可以通过平等的交流、启发，缩小认识上的差距，以达到统一。对于因工作关系所引起的误会、隔阂，各部门领导之间应严于律己，宽以待人，必要时多做自我批评，求得谅解。

3、在感情上沟通

感情上的联络和加深，对部门领导来说是很重要的。因为很难设想，没有任何感情交流的部门领导之间，工作上可以融洽。要增加感情上的沟通，除了目标思想上的认同外，还可通过工作交流、参观访问、文体活动、公共关系活动等不断加深感情，从而创造一种和谐共事的情感环境。

4、在信息上沟通

沟通也是传达、交流情报信息的过程。部门之间的矛盾与隔阂，都可以从信息沟通上找到原因。一般而言，凡缺乏沟通的部门，信息传递必然不畅，极易造成部门之间的不了解、不理解和不协调，

甚至造成某些冲突，既影响工作，又影响团结；凡主动沟通的部门，必然信息流畅，往往容易赢得对方好感，取得信任，形成部门之间的良好关系。