第三篇 管理沟通 第二十二章 下行沟通（二）——赞美与认可下属

社会中的大多数人都在某一个单位或某一个群体中兢兢业业地工作，每个人都非常在乎上司对自己的评价，上司的赞扬是对下属最好的奖赏。所以，作为领导的你要学会赞扬你的下属。这样就会激励他们更加努力地工作。当然受益最大的还是作为中层领导的你了。

美国著名企业家、化妆品公司总裁玛丽·凯曾经说：“对于下属，最强有力的肯定方式，是不需要花钱的，那就是赞扬。我们都应该尽可能随时称赞别人。这犹如甘霖降在久旱的花木上的反应。”

的确，赞扬下属是教导下属、鼓励下属、调动其积极性的一项重要技巧。拿破仑时期，获得战功的士兵会得到一枚皇帝颁发的勋章。许多战士为这一荣誉出生入死、英勇战斗，连拿破仑都感到惊讶：“这真奇怪，人们竟然肯为这些‘破铜烂铁’去拼命。”

赞扬下属要以事实为依据，本着公正的原则。作为中层领导，还应该放下架子，巧妙地把下属推到中心位置上，这样才能感动下属。

赞扬下属不能让人听了感到突兀，更不能不分场合地胡乱夸奖。一位优秀的中层领导，要能够在不同的场合，选择不同的话来关心、体贴下属。这无疑是对下属最高的赞扬，会收到较好的效果。那么怎样才能成功地赞扬下属呢？

表扬是领导者调动下属的积极性、激励下属工作热情，以实行工作目标的重要手段，在领导工作中具有非常重要的作用。

表扬下属的某种行为，不仅能鼓励被表扬者个人，同时也是向单位或部门的全体人员表明，领导者在提倡什么，不提倡什么，使大家看到学习的榜样，起到见贤思齐的作用，激发他们积极向上的精神。

表扬的方式很多，主要有以下几种：

1、当众表扬

这是最经常、最有效的表扬形式。由于它是当着众人的面进行的，并且对被表扬者的优点、成绩做出明确的说明、表述和评价，因而它的激励作用就更大些。它不仅是对被表扬者的肯定和鼓励，也是对其他人的教育和号召。

当众表扬的具体形式有：在日常工作例会上进行表扬；作为工作总结内容的一部分，在阶段性或专题性总结工作时进行表扬；专门召开表彰会议，对一些带有方向性的先进事迹和优异成绩进行表扬。后面这种形式，具有极大的严肃性，是将被表扬者作为一定时期内的标兵和大家学习的榜样宣示于众的；有时受到这种表扬还要记载在个人的历史档案中，因而它能极大地增强被表扬者的光荣感和自豪感，从而激发其更大、更持久的积极性。

2、个别表扬

领导者在同下属见面时，对他的进步、优点和成绩，当面称赞几句，便能起到一定的鼓励作用。他就会感到上司是了解他的工作的，自己的努力没有白搭，从而保持以至发挥更大的积极性。

个别表扬在具体形式上，对不同的下属应有所不同。如对年轻人，在语气上可稍带夸奖的意味；对有威望的长者，在语气上则应带有敬重的意味；对反应敏捷的人，只要三言两语甚至稍有暗示，他就能感觉到了；而对于疑心大的人，则应该把话说清楚，以避免产生误解。

个别表扬这种方式，具有很大的灵活性，可以随时随地进行，表扬的面也宽。但它在使被表扬者增强荣誉感和对其他人的激励作用上，则不如当众表扬有力。

3、间接表扬

即在当事人不在场时，背后进行表扬。这种方式的表扬，不管是在什么会议或个别场合进行的，都能传达到被表扬者本人，起到表扬的作用。它会使被表扬者感到上司对他的表扬是真诚的，不是“当面说好话”，所以常常起到某些当面表扬起不到的积极作用。

表扬不但能使上下级谈话时气氛更加活跃，增强领导者与下属的感情，更可以在一定程度上满足下属在荣誉和成就方面的欲望，以使其发挥更大的积极性。

但是，表扬也是要讲究原则的，否则会让下属感觉你是虚情假意，逢场作戏，使表扬失去应有的效力。

1、表扬的内容要具体

表扬本来是激发工作热情的一种有效方法，但运用不适宜就会使下属反感。因此，领导者在谈话中表扬下属时应斟酌词句，要明确具体。比如，有些领导表扬下属时使用这样含糊的评价：“你工作得很好。”其实，以这种方式表扬是毫无用处的，因为他们没有明确赞扬评价的原因。一般来说，用语越是具体，表扬的有效性就越高，因为下属会因此认为你对他很了解，对他的长处和成就非常尊重。

领导对下属的表扬是对其工作的肯定和认可，对于激励下属、树立领导威信具有不可替代的重要意义。领导首先要明辨是非、善分良莠，将自己的表扬建立在事实根据的基础上。这样，“铁证”如山，大家才能心服口服，自觉效仿，使上下级之间、同级之间关系保持和谐、团结。

对于一位领导来说，要做到实事求是以功行赏，首先必须掌握公正这一原则，不管是谁，只要他出色地完成了工作，哪怕是仅仅提供了一条创意的思路，都应该受到表扬。领导一定要坚持表扬的无私性，只有这样，才能充分发挥表扬的效力。

3、表扬要抓住时机

在与下属的谈话中，要把握住有利时机去表扬对方，其效果会是事半功倍，而失掉有利时机，其效果只能是事倍功半。一般说来，下属开始为某项工作努力时，就应在开头予以表扬，这是一种鼓励。在工作的进行过程中，领导也应该抓紧时机再次表扬，最好选在他刚刚取得一点成就的时候约谈一次，这样有助于下属趁热打铁，再接再厉。

另外，不要忘记，当他的工作告一段落并取得一定的成绩时，下属期望得到总结性的公开表扬。

4、表扬要放下架子

领导放下架子，可以把自己置于次要的位置，突出自己的下属，表达自己对下属的赞扬之情。

5、表扬要有实际行动

许多领导都会犯这样的错误，就是把口头表扬作为经常的廉价奖赏，不冷不热地随便抛给下属。在很多下属看来，这样的表扬无异于哄小孩，有还不如没有。

由此看来，领导对下属的长处和优点表示赏识和肯定，仅凭几句表扬的话是远远不够的，还要有实际行动。也就是要求领导要关心和体贴下属，让人觉得他在充分地表达对人才的尊重和爱护。

表扬的激励效果大小，不仅取决于内容和方式的选择，还取决于是否适度。适度表扬，才会收到最佳效果。

表扬适度应做到以下三点：

1、实事求是

古语说：“誉人不增其美。”对被表扬者的优点和成绩，应恰如其分地如实评说，既不缩小，也不夸大。有几分成绩就说几分成绩，是什么样子就说什么样子。不能“事实不够笔上凑”，添枝加叶，任意修饰，人为美化，肆意拔高。不实事求是的表扬，于被表扬者无益，会使其感到内疚、被动；于其他人则会不服气，议论纷纷；于领导者本人则损害其威信。

实事求是地表扬下属，还要求在确定表扬对象时公平合理。表扬谁不表扬谁，应完全根据下属的实际表现，而不应受到领导者个人好恶与亲疏远近的影响。有的领导者为了立自己喜爱的人为“典型”，把别人的长处、事迹也记在这个人身上。这种“把粉全往一个人脸上擦”的做法，必然“高兴了一个人，冷落了一群人”。不仅典型立不住，而且会引起群众的不满，影响内部团结，被表扬者也会感到孤立。

2、宁缺毋滥

领导者充分运用表扬手段，发现下属有了什么良好行为就及时表扬，使他能再接再厉，做出更大的成绩，也使大家感到新鲜，受到促进。如果时过境迁，人们印象已经淡漠，再提出表扬，效果就会差些。表扬要反复地、经常地进行。当上一次表扬的作用快要消失时，就要进行下一次表扬，以使表扬的作用长期保持下去，经久不衰地激励着人们的行动。但表扬又不能太滥。不能天天表扬，处处表扬，不能在没有什么值得表扬的良好行为时硬找点什么来表扬，不能搞“瓜菜代”。表扬太滥，会使人丧失新鲜感、严肃感，被表扬者也不会增加多少光荣感，其他人也会不大在意，减弱其应有的激励作用。

3、表扬下属不要太夸张

有一句名言是这样说的：“很多人都知道怎样奉承，很少有人知道怎样赞美。”

过分的赞美会变成阿谀。因此在赞美他人时一定要坚持适度的原则。夸奖或赞美一个人时，有时候稍微夸张一点更能充分地表达自己的赞美之情，别人也会乐于接受。但如果过分夸张，你的赞美就脱离了实际情况，让人感觉到缺乏真诚的东西在里面。因为真诚的赞美往往是比较朴实的，发自内心的。只有恭维、讨好才是过分夸张和矫揉造作的，而这些东西往往使人产生恶心想吐的感觉。

人人都渴望得到他人的赞美，但却不是人人都喜欢夸张的恭维。现实往往又是相互矛盾的。但不管怎么样，越是知识层次高、品位高、素质高的人，越不喜欢夸张的恭维。

赞美他人的正确态度应该是实事求是、朴素真诚的。因为大凡有涵养的人，都比较喜欢自然朴实的赞美。

费孝通与其第一位夫人王同惠的一段往事演绎了一个很生动的故事。

1933年，在燕京大学社会学系的同学聚会上，王同惠和费孝通就人口问题发生了一次争论。费孝通为了说服她，就把一本关于人口问题的书作为圣诞礼物送给了王同惠。王同惠后来对费孝通说：“是你的这件礼物打动了我这颗‘凡心’，觉得你这个人不平常。”费孝通听后很自豪，赞叹自己遇到了知己。

他后来说：“这个评价成了我们两个人的结合剂，也就是牵引了我们两人一生的这根线。一个赏识‘不平常’的人，而以此定情的人，也不可能是一个平常的人。”后来，费、王二人结为秦晋之好。这两个人对于对方的评价都只有三个字——“不平常”。没有华丽的词藻，也没有夸张的言词，但却深深地打动了彼此。

过分的夸张对于被赞美者来说也是有百害而无一利的。高尔基曾经说过：“过分地夸奖一个人，结果就会把人给毁了。”因为过分的夸奖，往往会使被赞美者不思进取，误以为自己已经是完美无缺了，从而停止了前进的脚步。众所周知的方仲永，小的时候因为天资聪慧，别人就称其为天才。其父则四处带他去走访宾客。结果等到他长大以后，才能泯然众人矣，跟别的人没有什么两样了。

没有一个人是十全十美的。在赞美他人时切忌夸张恭维。要做到这一点，首先必须端正态度，不要将赞美与溜须拍马混为一谈。其次，赞扬对方的同时，不要忽视了他的缺点和不足，最好能把鼓励与赞美结合起来。这样才能充分发挥赞美的积极作用。

要成为有效的领导者，卡耐基告诉你一个原则：赞美最细小的进步，而且是赞美每一次进步，要诚恳地认同和慷慨地赞美。

对于事业刚刚起步的员工来说，内心往往会感到异常地艰难和孤独，在失意之时听不到一句鼓励的话语，成功时也没人向他们祝贺。

在这个时候，新员工如果得到的即使是只言片语的表扬，那也是令人兴奋不已的，从而也就更加坚定了信心，努力把事情做好。

有些人以为，只有大的成功才有意义去表扬，小成绩无足轻重。其实这种理解是片面的，没有考虑人的内心欲求，特别是在最初工作时的孤独与艰难。

一个下属初次走上工作岗位时，他会对这里的环境很陌生。如果在做出一点小成绩时就得到了领导的表扬，那么他的信心一下就树立起来了。在这方面有个叫卡雷的人做得不错。

担任企业资源开发公司总经理的麦克斯·卡雷在1981年创立以亚特兰大为中心的销售和市场服务公司时就曾经历过步履维艰的困窘。当时，他的手下只有一个临时雇员。按他的话说：“大的成功离我们太遥远。我们几乎感受不到任何激励。”他做出一个决定：每次获得一个小成功都要自己庆贺一番。

卡雷出去买了一个警报器，还配了扩音器，这样就能发出救护车的声音。如果他在电话中宣传自己的产品时能绕过主管一级，直接与那家公司的总经理通话，就要鸣笛庆贺一次；如果收到一大笔订货，警笛也会鸣响。如今，他的公司已拥有一百多万美元的资产和十一名雇员。每个星期，警笛声要在公司内回荡十多次。每当知道有好消息时，大家都要出来听他们的同事对刚刚取得的成功吹嘘一番。这也为大家提供了互相交流的机会。卡雷说：“我们的雇员经验还不够丰富，无法取得巨大的成功，所以这种庆贺也是一种很大的鼓励。”正是对这些小进步的表扬鼓励，使卡雷的公司取得了惊人的成绩。

请记住：要表扬每一个进步，不管这进步有多么微小。

在我们周围有很多

这样的领导，他们看不到下属身上的优点，却紧盯着他们身上的不足之处，甚至将其无限量地放大。

我们经常听到各级领导甚至包括车间班组长都在感叹：可用之人真是太少了！其实，不要埋怨下属的无能，就算是你的部下有再多的不足甚至缺点，他的身上也一定有闪光之处。你所缺少的就是发现部下身上闪光点的那一双慧眼。

任何人都有优点和缺点，如何看待一个人的优缺点，尽管有客观的评判标准，但与观察者看人的角度也有相当的关系。如果用灰暗的心理看人，从人的短处着眼，那么看到的自然是缺点多于优点，短处多于长处。如果换个角度，用积极的眼光看人，从人的长处着眼，那么所能看到的一定是优点多于缺点，长处多于短处。对于一个高明的领导者来说，应善于挖掘部属身上的闪光点，激发他们的才智，为己所用。

管理者用人，应先看其长，后看其短，要扬长避短。

马谡被斩，是诸葛亮舍长就短用才酿成的一个悲剧。史称马谡“才器过人，好论军计”，是个非常好的参谋、幕佐之才。诸葛亮却弃其所长、用其所短，偏偏派他去带兵镇守街亭，与魏兵对阵，最后招致惨败。

作为一名领导者，要学会多看、多用下属的长处，予以发扬，并创造良好的条件让他得到充分的发挥。

王刚是工厂的部门经理，最近他的部门调来一个名叫李杰的人。别人对李杰的评语是：“时常迟到，工作不努力，以自我为中心，喜欢早退。”过去的经理对李杰都束手无策。最初王刚向公司建议调李杰到其他部门去，但领导没有改变决定，希望王刚好好指导他。正如别人的评语，第一天上班，李杰就迟到了五分钟，中午早五分钟离开单位去吃饭，下班铃声前的十分钟，他已准备好下班了。次日也一样。

王刚观察了一段时间，发现李杰缺乏时间观念，平时独自作业，态度冷漠，极少与同事打交道。但仔细观察李杰的工作状况，他发觉李杰的效率极佳，超过一般的标准，而且成品优良，在质管部门都能顺利通过。王刚对李杰的迟到早退未置一词，只是微笑着打招呼，对李杰中午提早去吃饭也从未有异议。这反而使对方自觉过意不去。李杰心想，王经理为什么从无异议？过去的经理可能早就对我的作风大发雷霆，至少会斥责几句，但现在的经理却毫无反应。

感到不安的李杰，终于决定在第三周星期一准时上班，站在门口的王刚看到他，以更愉快的语气和他打招呼，然后对换上工作服的李杰说：“谢谢你今天准时上班。我一直期待这一天。这段日子以来你的成绩很好，算是单位的冠军呢！真是一流的技术人才，工作速度很快。如果你继续努力，一定会得优良奖。我发现你才能出众，希望你发挥潜能。也许我的话有些不中听，为了你的前途应遵守纪律，认真努力。”这之后，虽然李杰没有立刻改掉所有的缺点，但在遵守上下班时间和工作情绪方面，几乎判若两人。

可见，赞扬可以改变一个人，可以有效地激励下属。赞扬是催人向上的最好动力。

人的生活离不开赞扬。那些被自卑感压倒的人，那些谨小慎微、猜疑心重的人，往往就是因为少年时代缺少赞扬所致。赞扬对于人类的灵魂而言就像阳光，没有它，人是无法“开花结果”的。

千万不要认为没有必要去赞扬下属。如果你善于发现下属身上的闪光点，并加以赞扬，就能有效地激励下属为你工作，同时，你也会获得下属努力工作给你带来的成功的果实。

《战国策》中记载了这样一个故事：中山国国君宴请臣子，有个大夫司马子期在座，只有他未分得羊肉羹。

司马子期一怒之下劝说楚王攻打中山国。中山君被迫逃走。这时他发现，有两个人拿着戈跟在他后面，寸步不离地保护他。中山君回头问这两个人说：“你们是干什么的？”两人回答说：“我们奉父亲之命誓死保护大王。”

中山君很奇怪，问道：“你们的父亲是谁？”两人回答说：“大王您可能忘记了，我们的父亲有一次快饿死了，您把一碗饭给他吃，救活了他。父亲临终时嘱咐我们：‘中山君如果有难，你们一定要尽全力报效他。’所以我们拼死来保护您。”

中山君感慨地仰天而叹：“给予，不在于多少，而在于当别人困难时；怨恨，不在于深浅，而在于恰恰损害了别人的心。我因为一杯羊肉羹而逃亡国外，也因一碗饭得到两个愿意为自己效力的勇士。”

中山君的话说明了一个深刻的道理，就是褒奖困境中的人胜于褒奖那些衣食温饱的人，对待下属也不例外。对于那些功成名就、屡次获奖的下属而言，再多一次褒奖也不会产生太大的作用，而对于身处困境中的下属，这种褒奖很可能就是人生的转折点，意义非常。

倪萍刚从山东调到中央电视台时，领导决定把主持《综艺大观》这一重头戏交给她。当时，杨澜主持的《正大综艺》风头正劲，受到一致好评。这给了倪萍极大的压力。当时的倪萍刚从山东话剧院调入北京，还从来没有主持综艺节目的经验，所以她对自己根本没有信心，更没把握，而《综艺大观》可以说是倪萍来中央电视台后打的第一仗。它与倪萍的前途可以说是一荣俱荣，一损俱损。倪萍必须背水一战，无退路可言。

在拍摄时倪萍惴惴不安，不知所措。这一切被导演看在眼里。他走过来，对倪萍说：“别紧张，你有这个能力。你仔细想想自己的工作经历：毕业于山东艺术学院，演了好几年的话剧，还拍过那么多的电影和电视剧，这些应该给你积累了不错的舞台感觉。可以说，你早已懂得了如何与观众交流，心里清楚摄像机的方位和镜头的位置。而且，在此以前，你不是曾经主持了一段时间的《人与人》的专题片吗？”倪萍听到这里，心情稍微平静了一些。导演又接着表扬倪萍说：“你知道吧？就在你主持《人与人》专题版时，就有人说你真上镜，台词说得好。这个倪萍，将来准出名，弄不好还出大名。”

导演的这番表扬让倪萍重新恢复了自信，觉得眼前的一切其实算不了什么，自己应该有能力胜任眼前的工作。她要做出个样子给大家看看。此后，倪萍信心十足地闯过了第一关，圆满完成了她的主持任务。同时，她也红遍了大江南北，成为家喻户晓的知名主持人。

每个人的工作都不可能是一帆风顺的，总会有各种各样的挫折。当下属处于困境中的时候，领导的褒奖会比平时顶用一万倍。它可以让下属感到温暖和鼓励，对领导感激不已。要是这时候只注意那些风头正劲的下属，被冷落的下属就会产生这样的想法：哼，光知道捧好的，我的困难一点也不考虑，简直是不顾我的死活。这样下属一定会产生消极甚至是对抗的情绪，再想让他努力工作可就困难了。

所以说，作为领导要多褒奖一下身处困境仍努力工作的下属，只需付出一些爱心，就能换回下属的忠诚，何乐而不为呢？

身为领导，你的部门成员谁最敬业、谁最辛苦、谁取得了成绩你是最清楚不过的了。那么及时地予以公开表扬、赞美，不仅能鼓励受表扬者，同时也能激发部门其他员工的工作热情。

领导要善于抓住下属在工作中所表现出来的优点和长处，及时在公开的场合对其进行赞美，以激发他的工作热情。在公开场合进行褒奖，可以很大限度地满足年轻下属的心理需求。另外，对于下属的表扬还必须及时，一旦发现，立刻表扬。这样，才能让下属体会到你对他的重视。

有一次，曾国藩召集诸将讨论军务。他说：“诸位都知道，洪秀全是从长江下游东上而占据江宁的……江宁之上，仅存皖省，若皖省克复，江宁早晚必成孤城。”此时，一向沉默寡言的部将李续宾插话道：“涤帅的意思，是要进兵安徽。”“对！”曾国藩以赏识的目光看了李续宾一眼接着说，“迪庵说得好，看来你平时对此已有思考。为将者，踏营攻寨算路程等等尚在其次，重要的是胸有全局、规划宏远，这才是大将之才。迪庵在这点上，比诸位要略胜一筹。”

领导称赞下属，从很大意义上讲是手段而不是目的，当着大家的面称赞下属是为树立榜样，鞭策其他人努力工作，干出成绩。当众称赞某一位下属无疑是驾驭和控制下属的有效方法。

在众人面前得到领导的肯定和赞美，是一件美好的事情，是一种无形的推动力。

人人都有自尊心、荣誉感，都希望所做的工作和自身价值得到他人的了解、社会的承认和领导的肯定。当众赞美，被赞美者渴求荣誉的心理就会得到满足，就能激发出更高的工作热情。在日常工作的例会上，可以对一些随时发现的良好行为提出表扬；在总结工作的会议上，可以结合工作对一定时期内表现突出的好人好事和先进典型进行表扬；在一些专业工作会议上，可以对一些好的做法进行表扬。

但是，如果当众称赞某一位下属的成绩和优点不恰当，就可能引起其他人的不满或嫉妒，不仅对被称赞的下属造成坏的影响，还会损害领导的威信和形象，激化部门内部矛盾。所以当众称赞下属必须慎重，要注意其中的技巧。

1、考虑嫉妒心理

当众称赞某一个人，必须首先考虑到控制住其他人的嫉妒心理的产生。其实，当众称赞一位下属让其他人产生一点嫉妒和羡慕是正常的，关键在于领导能切实把握好、引导好，把这种嫉妒和羡慕的心理朝着有利于工作和团结的方向引导。

2、当众称赞下属要有理有据

当众称赞下属必须要说服大家，使其他人心服口服。这就要求领导的话有据有理。“有据”就是要有事实根据，铁证如山，谁也说不出个“不”字来；“有理”就是要求领导的话有道理，值得推敲。“有据”和“有理”必须结合起来才能起到教育和激励的作用。

一次会议上，孟处长在总结工作时提到发表文章比较多的何某时，表扬道：“小何同志肯动脑子，好钻研，近来成果很多，发表了八篇文章。其他年轻同志要向人家学习，搞些成果出来。”话音未落，就有一位年轻的部下插话说：“水平不能以文章来定，文章的好坏不能以发表的多少来定。发表文章多并不一定说水平高，那有可能是文字垃圾多。有的人一辈子就发表一篇或几篇文章，影响却大，难道说水平低吗？”孟处长被问得哑口无言，不得不解释一番。结果弄得谁也不高兴。

孟处长的尴尬不在于他没有依据，而是有据却无理。他的表扬也确实经不住推敲，所以其他人心里不痛快，把他的称赞给堵了回去。

3、当众表扬某下属，不能怀有心计，还要有诚意

有的领导在表扬下属时，只想着树自己个人的威信，收买人心，实际上并没有表现出欣赏的诚意。无论是被表扬者，还是其他人都像被猴耍一般。这样的做法根本不可能使领导如愿。领导表扬下属，必须首先自己表示欣赏，表示出诚意。

4、给每个人以均等的机会

领导赞扬下属，尤其是当众赞扬下属，因为影响面较大，所以应当坚持公平的原则，给每个人以均等的机会，赞扬对事不对人，谁的成就符合要求、达到标准都要当众赞扬，而不能此一时彼一时，忽冷忽热，赞一个偏一个。这样才能创造一种公平竞争、努力向上的工作氛围，把单位的工作搞好。

赞扬是一种激励，这是毫无疑问的。赞美要真诚，是发自你心中的，是你的肺腑之言，真诚的赞美才能被接受、被理解。如果你老是摆出领导的架子，生硬古板、飞扬跋扈，对下属取得的成就侧目而视，就会失去他们的信任，对你产生厌恶感，不服从你的领导，甚至会跳槽。你放下架子，真诚恳切，那么你的感情投资就一定会得到回报。

现代化商战，说到底是人才的较量。人才就意味着长久的财富。人才流失就是财富在流失。留住人才，就需要你放下架子，真诚恳切，尊重他们。下面这个例子就说明了这个问题。

一天，一位原来在公司担任部门领导职务的有才干的年轻人，忽然辞职走了。李总经理得知他是被聘到一家酒店做经理。于是李总经理亲自找到了那家酒店。原先的老板主动来喝酒，这使那位刚辞职的B君深感意外。

但他想躲开已经来不及了，只好笑脸相迎，请李总喝酒，他在一旁陪着。两人，细饮慢说，李总笑容可掬，情绪不错。他与这位过去的手下拉扯起一些一起创业、过关斩将的往事，讲得眉飞色舞。随后，才谈到B君的近况。他兴致勃勃地问：“很好吧？是不是干得很顺手？”B君当然要把现状好好描绘一番：很受老板的赏识，当上经理以后，手下协作也不错，初步估算，在年内可以赢利五十万元。一边说一边觉得很畅快。李总淡然一笑，说：“五十万吗？我认为太少了。”

“就这么个小小的酒店，一年赚这么多已经很不错了……”B君小声地辩解道。

李总一本正经地

说：“照我看，你的才能一年应该赚几百万。你太不自信了。在这个小地方藏不下你这条蛟龙，所以我看你在这儿是大材小用啊！还是回去跟我干，怎么样？”B君感到非常意外：“李总，你不是开玩笑吧？我刚出来，你还要我回去……”李总慢悠悠地说：“我想问题和做事情向来都是认真的。”B君为难地苦笑：“我连公司的房子都退了，回去还有位置吗？”

李总道：“你错了。我们公司的一贯做法是人走了房子仍给他。你在小酒店里太屈才，所以留下这句话：你愿不愿来，我都等着你。”B君果然返回公司，一年后，经过东拼西杀，为公司获利几百万。

人都渴望被赏识和赞美，尤其是得到领导的表扬。领导者对下属真诚地赞扬，会使下属忠心地为其工作。

北魏时太武帝拓跋焘很赏识崔浩，聘他为顾问，并鼓励他集思广益、敢于进谏。在一次有数百人参加的酒宴上，太武帝指着旁边的崔浩，发自内心地表扬道：“你们看这个人纤瘦懦弱，手不能弯弓持矛，但他胸中所怀的却远远超过甲兵之勇。朕开始时虽有征讨之意，但思虑犹豫不能决断，后克敌获捷，都是这个人引导我直到今天这一步。”

富兰克林有句名言说：“诚实是最好的政策。”聪明的领导在表扬下属时，最好的方法就是要真诚，太武帝对崔浩的表扬没有半点虚伪，他平时就非常赏识崔浩，坦诚之情处处可见，诚意就是万灵丹，威廉·詹姆斯告诉我们：“若与我们的潜能相比，我们只处于半醒状态。我们只利用了我们肉体和心智能源的很少一部分，往大处讲，每个人离他的极限还远得很，他拥有各种能力，但往往习惯性地未能运用它。”

领导者的重要任务之一就是发掘这些潜能。记住，前提是忘记你是领导，即便是在上任之初急需树立威信，也必须放下架子，真诚恳切地去赞美别人的每一个长处。