第十一篇 领导的指挥艺术 第四十章 做好每天的日常工作

领导工作离不开下命令、做指示。有的人把它看成是一件比较简单的事，认为只要决定是正确的，怎样下达，关系不大。事实并非如此。我们有些工作上的失误，有些事情久拖不办，相互扯皮，其中一个很重要的原因，就是因为领导者的指示不明确、不完整，或者下达的方法不对，使下级不知道怎样执行才好，或者挫伤了下级的积极性。那么，领导者怎样才能使自己的指示得到很好的贯彻执行呢？在做指示时要注意以下几点：

1.指示必须完整准确

指示是指挥人们去做事，因此，它必须清楚地告诉人们要干什么，谁负责执行，怎样取得完成任务所需的人、财、物等资源，何时开始，何时完成，必要时，还要说明完成的方法和注意事项。这样的指示才是完整准确的，下属才好运作。

2.指示必须用词准确

领导者做指示的时候，必须注意遣词用字，如果用词不当，就可能造成下级执行失误。有些词是精确的，有些词就比较含混。例如，怎样“快”才算“尽快”呢？什么程度和数量才算“适当”呢？领导者应该避免用这样含混不清的词做指示。

3.指示必须因人因事，采取不同语气

指示的对象不同，事情的性质不同，当时当地的环境不同，要区别情况，采取不同的语气，才能收到良好效果。

商量。“这份报告要得很急，你能抓紧时间，在今天下班前完成吗？”这种指示，带有商量的口吻，有一定回旋余地，对方会觉得领导者亲切和蔼，如无特殊困难，一般会尽力完成。这也是较为常用的一种方法。

请求。“马上就要进行财务大检查了，请你们在今明两天把各种材料准备好。”这种指示的语气比较缓和，并扼要解释了为什么要这样做，下属容易接受。在多数情况下，对多数人，都可采用这种语气。

教训。“怎么这项工作到现在还没有完成？必须在这周内结束！”这种指示，态度生硬，刺激性强，可以使下属深感失职，下次再也不敢拖拉了。不过，领导者的这种指责必须有理有据，一般情况下，不要过多地采用这种口吻训斥下级。

建议。“这份材料要得很急，请你最好在这周内拿出来，如果你一个人干不完，可请其他人帮助查找资料和誊清，你看怎样？”这种指示，语气和缓，征求了对方意见，为对方着想，提出了具体建议，下属很容易接受。

要求。“马上把这项工作完成。”这种指示不容商量，必须执行。在紧急情况下，或是下属工作有拖拉的毛病，用这种语气下达指示，效果较好。

4.指示必须和检查督促相结合

领导者并不是做完指示就没事了，还要认真检查、督促指示的贯彻落实。可以通过调查、询问、听汇报、测验等方法，了解指示的贯彻执行情况。

5.指示必须通过正确的途径下达

指示是领导者履行领导职能的一种方式，必须遵循责权统一的原则，通过正确的途径下达，不要搅乱领导层次。在一般情况下，领导者不能越级下达指示。否则，就会侵犯下属权限，影响下属的积极性，损害下属的威信，最终还是对领导工作不利。依据同样的原则，除非迫不得已，上级不应直接取消下属主管人员的指示。

签批文件是领导者的一项日常工作，也是领导者行使职权的一种重要手段。文件签批的速度快，语言简单明了，对于指导工作有很重要的意义。那么，领导者应该怎样签批文件呢？

领导者签批文件时应该掌握几条原则，那就是：

效率原则

准确及时地签批文件，既是领导者良好工作作风的表现，也是领导者具备综合管理素质的反映。签批文件中的效率原则应当体现在两个方面：一是按照分工的要求，尽量减少多人处理同一公文的情况。也就是可以由一名分管领导完成的签批，不要再分解由多位领导完成，更不要事无巨细地报送一把手签批。二是按照分级管理的原则，尽量控制签批文件权限的不正常或不必要的升格。也就是可以由相应机关及其部门领导人作出的决定，不要再递送高一级领导签批，以避免浪费精力和时间。

明确原则

签批文件是领导者对工作的部署、指导和要求，所以领导者在签批文件时，首先要吃透文件的精神，明确文件的原意，然后再批示，千万不能草率签批，否则，就容易出现和文件精神相悖或不符合原意的批示。例如，有时上级文件和下级的报告对某一个问题提出了几种解决办法和处理方案。领导者在上面赫然批上“同意”或“照办”，弄得执行部门不知如何是好。其次，领导者的批示，用语要准确、明了，不能词不达意或含混不清，这样也会给下级执行造成困难，降低自己的威信。

相称原则

签批文件是领导者履行领导职务的必要形式，也是领导者地位和责任的实际体现。所以领导者在文件签批中，首先应该考虑到所处的机关等级和自己的职权范围，也就是所签批文件的行文关系、批签的内容和语气，应当与批签人的身份、地位和职权相称。既不能随意僭越本级职权范围，也不能随意放弃自己分工的职权，以便真正按照分级管理和集体领导、分工负责的原则，高度负责地行使自己的权力。

领导者在批示中应该注意以下几点：

1.指导性批示

这类批示多用于阅读某些文件材料后作出对全局或局部具有指导意义的按语。应该注意这样几点：一是批示要具有强烈的思想性，要从公文反映的某个典型动向或事例，发掘出整理性的重要议论，使人产生震撼，形成号召力和感染力。二是要有的放矢，紧密结合本部门本单位的实际情况发表意见，起到指导作用。三是不要局限于对公文涉及事项的具体处理意见，而是对特定事项的延伸，目的在于启迪和指导。

2.督办性批示

督办性批示多用于上级来文、情况反映、群众来信以及其他途径反馈信息所提出的批办、转办或交办意见。这类批示主要应该注意的是：

批办对象要有明确指向，便于点名的单位或部门受理。

批办的事情最好是选择具有指导性、代表性的典型问题，不要泛泛批示。

批示内容要有具体办理要求及时限，便于催办和询复。

3.审批性批示

审批性批示主要用于对下属请示、报告的批复意见，以及对已审核过的机关文稿进行最后审定，明确是否签署准发。这类批示主要应该注意这样几点：一是批示人发表的意见要与自己的职务或职务分工相称。二是批示内容必须符合有关法律、法令和政策的要求；三是态度要明朗，赞成还是反对，执行还是不执行，要由哪些单位和部门执行要说清楚。

4.商询性批示

商询性批示主要用于对所批公文中一时难以定夺的问题，提出征询、质疑或商洽的意见，以及需要会签的建议。这类批示应该注意的是：一要审慎谦虚，以便别人考虑和回复。二要点题明了，抓准症结，理由充分，并在事先做好调查和了解，令人感到确有重新研究和会商的必要。

抓好典型，用典型指导工作，带动一般，是一种常用的、重要的领导方法。但是在实际工作中，很多领导者却不会抓典型，不是手中无典型，就是典型的先进性、说服性不强，或者典型畸型生长，中途夭折。那么，作为一个领导者怎样才能抓好典型呢？

领导者要抓好典型，首先必须善于发现典型。任何典型都出自于我们社会生活中，所以它不可能是尽善尽美的，它在某些方面的短处，并不会影响它成为典型。作为一个典型，最要紧的是看它的主流和本质怎样，只要主流和本质是好的，代表了时代精神和发展方向，在本单位、本行业属于拔尖的，就要敢于肯定、宣扬和树立它，不要追求尽善尽美，不要怕一些人的闲言碎语。任何典型都只是相对而言的，不要把它看得那么神圣，典型也有一个不断完善和不断成熟的过程。

要客观地宣传典型。典型是先进的代表，宣传典型，号召大家学习典型是理所应当的。但是，对典型的宣传一定要客观，要实事求是，在着重宣传典型先进的、好的、正面的东西的同时，对差的地方不要掩盖，也要摆出来，尽量给大家一个立体的、活的典型，让人们对典型有个全面的认识。宣传典型切忌两点：一不要夸大事实。二不要随意拔高。

要实事求是地对待典型。事物的更替、转化是正常的，典型也不能搞“终身制”。一个好的典型，由于主观努力不够，或客观条件的变化，变得相对落后了，就应该用新的典型去代替它。有一个单位，曾是多年的先进典型，奖状、锦旗几十面，可后来，却走了下坡路，甚至有的方面还不如一般的单位。可领导者为不使其倒台，硬是让其撑了5年。群众议论纷纷，这个单位的干部也很自愧，既上不去，又下不来，弄得很狼狈。因此，我们对待典型要实事求是，对确实始终保持先进的，要宣传、表扬。对已经落后的，也不要让它硬撑下去。当然也要做好原典型下台的工作，不要上时人人扶，下时无人管。要让它们感到下得顺理成章，不难为情。要提倡典型竞争，让典型有对手。有对手才能有比劲、有争劲、有活力；有对手才能见高低，才能让典型看到自身的不足，才能感到有压力，也才能促进大批的新典型不断脱颖而出。

要正确培养典型。发现典型，只是抓好典型的前提，要使典型健康成长，具有说服力，发挥典型的作用，还必须正确培养典型。典型也生活在现实中，也有七情六欲、喜怒哀乐；也有其利益和疾苦；甚至有比一般的单位和个人还要多的疾苦和困难。因此，在培养典型时一定要考虑到这一点，不仅要有目的地让它们担任一些重要任务，让其摔打、磨练，多作贡献；还要关心它们，帮助它们解决实际困难和问题。

在培养典型时，还应该注意这样几个问题：

不要特殊“喂养”。在典型成长的过程中，适当的财力、物力和人力支持是必要的，但如果把典型单位当作本单位的“皇太子”，要钱给钱，要物给物，喂“特护奶”，施“优惠肥”，人家就会认为：“这个典型不是自己创出来的，而是领导机关喂出来的”，就会不服气。

不要“搭棚遮荫”。典型是发展的，即使是比较成熟的典型，也有个开拓创新的问题。但有些领导者往往在典型满誉时就将它保护起来，把典型当成只供人观赏的“玻璃盆景”。如某一辆车被树为“安全驾驶红旗车”之后，就不让它再跑险路。某单位被评为“盈利大户”，利润低的活就不再让它干。这样培养出来的典型，就失去了典型的作用。

正确处理典型的输出和输入的关系。典型的汇报、介绍、写材料、参加会议等输出太多，必然入不敷出，使典型枯竭。所以，要让典型在输出、放热的同时，有巩固、提高、创造的机会。尽量减少一些不必要的会议、经验介绍，少在典型单位搞一些试点，让其把精力多放在实际工作上，帮助它们不断创造新的成绩和经验，入大于出，这样才能使典型的生命力大大增强。

公文是传递信息、实施管理的重要工具。公文处理中的主要弊端是：文件越发越多，简报越写越繁，文字越来越长，周转越来越慢，落实越来越差。这样一来，不仅使得领导者苦于案牍之劳，而且浪费了大量人力财力，影响工作效率，败坏了领导机关的作风，滋长了官僚主义。解决的办法主要有以下几个：

筛选来文

凡是来文，应该让秘书或助手先行阅办，让他们从大量来文中筛选出重要的文件，再送交领导者批阅。对于篇幅过长而又必须了解的材料，应让秘书将其重点标出，或经过综合整理，编写成简短的摘要，再提供领导者参阅。有人做过统计，一个市长每周用于审批各类书面报告的时间是20小时左右，平均每天3个多小时。根据目前通行的文件格式，如果把开头结尾的“靴子”、“帽子”都删去，那么每周就可以节省看文件时间5小时；如果秘书能给搞成摘要，则可以节约10小时，一年就节约400小时，按8小时工作制计算，合两个月的时间！

控制发文

领导者和办公室负责人对于发文必须严格把关，切实控制发文的频率、数量和范围，并努力提高发文质量。凡内容空洞、要旨不清的不发；可用口头或电话传达的不发；质量低劣的不发，打回去重新起草；对于那些下边抄上边、层层摘“转发”的文件尽可能少发或不发；对于那些穿靴戴帽、四平八稳、无关痛痒、动辄数千言甚至上万言的所谓“简报”，更应坚决禁绝。对于什么部门可以办简报，什么部门不必办，领导机构要统一掌握，做到少而精，防止滥办滥发，空耗工作人员和领导的精力。必要的文件和简报也要讲求质量，开门见山，直截了当，言简意赅。对篇幅也要有个限制，譬如简报或一般

请示报告可否以千字为限，长者不予受理或不予签发。公文的发放范围也要严格控制，该发到哪一级就发到哪一级，该发给哪些有关部门就只给哪些部门，无关的一律不送，不要不管什么内容，都发至各部门。

催促完文

领导者对某件公文做了批示，并不等于该项公文的处理已经完结，而应继续掌握批示的落实情况。领导者可以指定秘书或助手负责查办，看该项批示是否准时下达？有没有付诸实行？落实结果怎样？让他们及时把办理情况反馈回来，汇报给批文的领导者。对于重大问题的批示，领导者还应当亲自过问和督促。这不仅是加速文件周转、发挥文件作用的重要手段，也是转变领导作风，提高领导效能的重要措施。

述职报告是领导者向上级和群众汇报自己职责完成情况的一种文字材料。述职报告写得怎样，不仅能在一定程度上反映出这位领导者的综合概括能力、逻辑思维能力、文字和口头表达能力以及个性特点，而且还能直接影响上级领导和群众对述职者工作情况的了解和掌握。因此，各级领导者都要认真写好自己的述职报告。现在有些领导者工作没少干，述职报告写得也不短，可是人们听来听去，就是理不出个头绪来，很难通过述职报告对他的工作有全面了解和认识。其中关键的原因是述职报告写得不得要领。那么，领导者怎样才能写好自己的述职报告呢？

首先，要简明扼要地说明自己的岗位职责和工作目标，把自己的职责分清楚。也就是说应该先把自己在这个岗位上应该干些什么说清楚。

其次，在叙述自己工作的成绩时，一定要处理好两个关系：一是个人的作用与班子整体效能的关系。现在述职报告的一个通病，就是把个人的述职报告写成了单位的工作总结。有的领导者在述职时，竟然不用“我”这个第一人称，而通篇讲的是“我们”如何如何，看不出这位领导者自己任职以来干了些什么，在自己主管的工作中起了多大的作用。这样写是不行的，应该把个人的作用和整个领导机构的作用区分开。述职报告主要是要写清楚你个人所做的工作，所发挥的作用，所取得的成绩。二是个人的成绩与所分管部门整体成绩的关系。这要实事求是，是一说一，是二说二，既不要把下属的成绩揽到自己身上，也不要把自己的成绩推给下属。谈下属的成绩，主要谈和自己有关系的，要说明自己在其中发挥了什么作用。

再次，述职报告一定要领导者自己亲自写。现在述职报告让人代笔的现象还不少，这是很多述职报告不成功的一个重要原因。述职报告应该由述职人自己撰写。因为，自己干的工作自己最清楚，体会最深，写出来的东西就比较生动、实在、可信。而委托他人代笔，最容易犯概念化、数字化的毛病，最容易把个人的述职报告写成单位、部门的工作总结。据了解，凡是上级领导和群众评价比较好的述职报告，多是出于述职人自己之手。

最后，要实事求是地陈述自己所做的主要工作，恰如其分地评价自己的成绩和不足。讲成绩时不要不好意思，也不要打折扣。对自己所做的主要工作，要有主有次，有点有面，有具体事例，有数字说明。千万不能记“流水账”，泛泛地叙述每一项工作的具体细节，或大量地罗列数字。那样，会使人感到繁琐和枯燥无味，抓不住你工作的主要内容。同时，对自己在领导工作中，出了哪些好的主意，采取了哪些有力的措施，收效怎样，有没有大的失误，自己应该承担多大责任，也都要写清楚。

在日常工作中，许多领导者感到头痛的是计划外的工作太多。这种计划外的工作，主要来自四个方面：第一是本单位职工上访。大都是为了工作安排、子女就业、落实政策、住房、工资、奖励、提升、调转一类的个人问题；也有的是来向领导提意见建议和反映问题的；还有的是上下左右的一些人找你托人情、走后门、让你帮助办事的。第二是下属干部来请示工作，请领导签字、表态，或出马帮助他们解决问题。第三是上级领导机关下来检查指导工作及兄弟单位之间的横向交往。第四是内部和外部的一些可有可无、与自己关系不大的会议。

对于这些计划外工作，可以说每个领导者都无法回避。但如何处理，却有巧拙之分。如果处理得好，既可以密切干群关系和上下级关系，提高领导威信和工作效率，又可以赢得大量时间，去处理更重要的问题，使工作更有成效；如果处理得不好，就会使该做的事未做，而把不该做的事做了，便身不由己地把大部分时间用在琐碎事务上面，使工作受到损失。

对这些计划外的工作，作为领导者应当怎样看呢？笔者认为，这里面有许多是送上门来的群众工作，领导者不应因其未列入自己的工作计划，而将其拒之门外；有些事情，如必要的接待工作，也属于领导职责范围之内的，只是因为它常常不期而至，难以预料，因而不好排入计划，只能随时到随时处理。还有些事情，则纯属对领导工作的干扰，没有什么积极意义，如不必要的应酬、不应参加的会议等。

有些领导不区分哪些计划外的事情应当做，哪些不应当做，一概斥之为对领导工作的干扰而不予受理，或抱着无可奈何的态度消极应付；还有的领导者，对这些事情不加分析，一律看作是自己应该做的，因而事无巨细，来者不拒，久而久之，事务缠身。这两种做法都是缺乏领导艺术的表现。

那么，怎样才能处理得好呢？

总的原则是：对于那些属于自己职责范围内的、能够对工作起促进作用的事情，不应因为工作忙而一推了之，而应耐心地、认真负责地处理好；对于那些不该自己处理的或纯属干扰自己工作的事情，就不要纠缠于其中，以免贻误正业。下面从三个角度来谈：

1.如何对待下级来请示工作

下级向上级请示工作，这是正常的领导活动，问题是现在“请示”太多，该请示的请示，不该请示的也请示。原因可能有以下几个方面：有的下属请示惯了，处理问题能力差，遇事不得不向上级求救；有的下属惟恐请示少了领导不高兴，担心自己自作主张，不尊重上级；有的下属处事圆滑，怕负责任，本来是该他决定的事，他非要讨个“尚方宝剑”，出了问题也好往上推；有的单位上下职责不明，分不清哪些事该由下面定，哪些事该向上级请示；有的上级领导过于揽权，下属只好事事请示。解决这些问题，应从以下几方面着手：

按照不同领导层次职能和任务的不同，明确划分上下的职责权限，做到各司其职，各负其责，上不揽权，下不越权，下不上推，上不下卸。

加强干部考核，提高干部素质，对于能力低的干部，要促使其尽快提高。对于怕负责任的干部要加强教育。能力太低或极不负责任、经教育不改的，不要姑息迁就，要另行安排。

领导者要经常深入基层，深入群众，主动发现和解决问题，不要坐等下面来请示，学会掌握工作的主动权。

2.如何对待内部下属的来访

有些上访内容虽属个人问题，但在自己职责之内，是自己的直接下属，就不应支吾搪塞，而应认真地听取意见，作出正确处理。比较简单的问题，立即能解决当然最好。如果问题较复杂，工作量较大，则可以责成信访部门、有关职能部门或自己身边的工作人员，搞好调查研究，拿出解决意见，然后再作决定。这样可以减少自己的工作量。

如果下属上访是为了个人问题，则要首先区分是否应该由自己处理。一般来说，领导者不代替下属处理这类问题，凡是下一层或职能部门职权范围内的事，虽然下属找上门来，领导也不应直接处理。特别是领导层次较多的大单位，上面的领导更不应直接干预隔层次的问题。长期以来，在下属和群众中有一种印象，似乎越找高层次领导，越找主要领导，就越能解决问题。有些领导者也有意识地在群众中树立这种形象，不管哪个层次，不管是否属于自己的职权，来人就谈，有求必应。

这样，就会引起更多的职工上访，找你的人就会越来越多，而你并不了解那个层次的实际情况，往往处理不得当，弄得下级领导不好工作。如果明知道是不该自己处理的，就请来访者到所在单位和部门去谈。如果事先不知道，谈完之后发现不应由自己直接过问，也要请他到应去的地方。如问题比较重要，上级可以提醒和督促下属单位或有关部门及时、正确地予以处理。这个尺度，在工作时间之外主要由领导者自己掌握，在上班时间，则可让秘书或办公室对来访者进行“过滤”，应该接待的，也要根据轻重缓急排个顺序，依次受理，不该接待的，由工作人员介绍到有关部门去。群众一看本单位也能解决问题，再有事就不会直接来找你了。如果是下级领导不负责任，上推下卸，你就要对他进行批评教育，让他负起自己的责任。

如果下属上访不是为了个人问题，而是对领导提出批评，对工作提出建议，或反映一些有价值的情况和问题，领导就应当热情接待，虚心听他们讲话，并对他们勇于负责的精神给予表扬和鼓励，

对下属切身利益中带有普遍性、倾向性的问题，领导者要多从整体上采取措施，尽量多创造一些条件，积极主动地给予解决。一时解决不了的，应在创造条件的同时做好宣传解释工作，取得群众的理解，从而减少上访。

3.如何对待会议和外部客人

对于兄弟单位来访，要友好热情，不失礼仪。一般采取兵对兵、将对将的对应接待办法，不必什么人都由领导出面接待。

对于上级领导或领导机关来检查指导工作，领导要亲自接待，汇报工作，听取他们对本单位工作的指导意见。有的可以一陪到底，有的则不一定，在不少情况下，也可以由职能部门汇报，参观可由有关人员陪同。

对于会议，要根据情况，区别对待。上级召开的会议，如果是自己负责的工作，或是受本单位领导班子的指派必须参加的会议，就应当到会；有一些职能部门召开的业务会，部门领导去就可以的，领导就不一定参加。下属或本单位各部门开的会，也要先考虑一下，该不该自己参加？该不该讲话？如果逢会必到，逢到必讲，不仅领导者精力难以胜任，而且弊病甚多。