第九篇 领导的用人艺术 第三十二章 激励人心的学问

信心是成功者应具备的最基本、最重要的心态，也是领导者必不可少的心理素质。一个乐观自信、深信自己所从事的事业会成功的领导者，必定会走上成功之路；相反，一个领导者没有抱定必定成功的信心，对所进行的工作充满怀疑，那么，他就不会全身心地投入，遇到困难马上就会停止不前，使事业半途而废，前功尽弃。我国着名的民族工业家荣宗敬、荣德生兄弟曾对他们的成功作出这样的表述：“非持有充实之资本，乃持有充实之精神。”在他们的奋斗史中，当其他人对前途失去信心、发生动摇和撤退时，他们凭着坚定的信心、必胜的信念，艰难地走出困境，才取得了令人瞩目的成绩。

信心和信念能够激发人的情绪和力量，调动人的积极性，充分开发人的智慧和潜力，坚定人的意志，去完成任务、实现理想，甚至成就伟大神圣的使命。

假若你想被人认为具有领导气质，你不能只专注于你想完成的工作，也要能显示出你对目标的专注。

在中国古代历史上，运用破釜沉舟最出色的领导当属项羽。秦末，各地纷纷举兵反秦，项羽和他的叔父项梁也在其列。他们在山东、河南一带连续击败秦军，打了好几个胜仗。可是，定陶一战，秦将章邯却将楚军打得大败，项梁也在此役中战死。

章邯击败楚军后，便渡过黄河北攻赵地。楚王命宋义为上将军、项羽为次将军，率领楚军前去救赵。楚军开到安阳（今山东曹县东南），停留不进，直等了46天。项羽忍耐不住，催宋义快快渡河，而宋义只顾自己吃喝，项羽十分气愤，就在宋义营帐中将其杀死，还割下他的头，号令全军。将领们见项羽杀了上将军，个个惊惧，表示愿服从其指挥。

项羽报告给楚王，楚王即命项羽为上将军。于是，项羽立即行动，亲自率领全军渡河北上。过河以后，项羽命令将渡船全部凿沉，饭锅全部砸破，岸边的房屋也统统烧光，每人只发三天的粮食，以此表示这一仗只有拼命、誓不后退的坚强决心，楚军一到前线，立即把秦军包围，截断了其运粮的后路。经过一场恶战，秦军被打得落花流水。这一战役胜利结束后，项羽召见各地授军的将领，他们都拜伏在项羽脚下。

一个领导能够有效地激励他人，便是很大的成绩。要使一个单位有活力有生气，激励就是一切。你也许可以干两个人的活，可你成为不了两个人，你必须全力以赴，去激励另一个人，也让他激励手下的人。你一个人可以取得一些局部的小胜利，但你要成功创业，要取得最后的全局胜利，这绝对不是你一个人单枪匹马所能完成的。所以，你应该懂得怎样用有效的态度和悦人心意的办法去激励别人，这是十分重要的。

那么，下面这些方法能够使你达到激励别人的目的：

1.充分肯定下属的出色工作

如果你的下属们完成的工作质量非常出色，而身为领导者的你却从来不去注意，他们很快就会觉得实在没有必要如此卖力地工作，毕竟这项工作完成得一般还是出色与他们的关系并不是十分密切。于是，下属们的工作质量就会慢慢地下降。更重要的是，你的下属们会认为是你将他们的工作成果全部据为己有，你成了一个“摘桃子”者。这时，你的下属心里会想，你始终不提我们工作的出色，还怎么可能会向上司反映我们的成绩呢？

总之，你作为一个公司的领导者，就有必要也有义务让你的下属们知道你是一名有劳必酬的领导者。这是最好的激励方法。

2.让下属承担富有挑战性的工作

我们每一个人都喜欢表现自我、超越自我，都希望在原来的基础上取得新的成就，更上一层楼。那么，你的下属也一样。对于你的下属来说，从你那里接受挑战性的工作可以使他们非常清楚地意识到自己肩上担子的分量。正是接受挑战性工作本身的这种紧迫感和责任感而不是工作本身，使得你的下属今后得以成功。工作中的挑战性是非常重要的，它能够激发一个人的工作热情，激励你的下属在今后的工作中更加勤奋努力，从而对自己树立起坚定的自信心，获得事业的成功。这一点无论是对你的新下属，还是新员工，都是如此。

3.恢复下属的自信心

美国哈佛大学的劳伦斯教授一直将自己的研究工作专注于影响工作业绩的关键条件上。他指出：导致一个人工作业绩好坏的因素很大程度上来自于工作的满意程度——自信。

那么，你的下属怎样才能在工作中树立起自信心呢？世界着名的心理学家艾里克森的解释是，一个人的自信心，最终的形成与确定需要两个条件：首先要有一个紧迫的环境；其次要有一个“化险为夷”、渡过“危机”的结果。换句话说，一个人的自信心的获得是在一次又一次渡过危机的过程中实现的。他同时指出，一个人自信心的提高，会使我们对自我的把握能力加大，这种自我把握能力是一个人对自己准确评估与预见的能力，它会在人的内心产生一种能动的力量，促使个人向完善发展，并且因此而把握一个企业正确的途径。

4.在工作中多褒少贬

一个出色的、精明的领导者，不会在一些小事上对自己的下属“横挑鼻子竖挑眼”，而是应该采取一种宽宏豁达的态度，让下属在犯了错误做了错事之后尽快地了解自己的错误而不是打击他们的自信心，给予他们时间去争取下一步的胜利。

5.不要无谓地非难你的下属

在公司管理工作中，对于下属的失败，假如你熟视无睹，不加以斥责的话，就有可能使下属缺少警惕性，很可能还会重蹈覆辙。为了使你的下属不被同一块石头绊倒两次甚至多次，你一定要深究造成失败的原因，促使他自己进行深刻的反省，所以，斥责犯了错误或者失败了的下属是对的。

但是，斥责不意味着你就可以去非难他，斥责和非难这两者之间的区别是显而易见的。从对象的角度和心理去考察，“非难”带有明显的攻击意味，而攻击下属的失败，在结果上只能使他们产生一种逆反心理，使得批评的效果大打折扣。相反，你若是通情达理、体贴下属的话，尽管斥责他，下属也不会因此而怀恨在心的。因为正确地运用批评的武器也是一种激励手段。

6.让你的下属有归属感

从领导者和组织的角度来说，一个有着主人翁意识的员工，一定是深爱着自己的工作、自己的部门、自己的公司，对组织有着巨大的献身精神的人。而从员工本身的角度来看，主人翁意识意味着他们有权对自己的工作以及与之有关的其他事情做主。主人翁精神就是一种创造性的精神，它要求人们运用自己的判断力，去解决组织所面临的困难和问题，用自己的自豪感、自信心所焕发出的巨大热情去创造一个又一个奇迹。在这一方面，IBM的做法很值得学习和推广。

早在20世纪80年代初，IBM公司就废除了那些沿袭已久的规章制度，而代之以相互之间的信任和支持。IBM公司没有工会组织，其内部充满着家庭的气息和民主的氛围，虽然公司也面临着激烈的竞争压力与市场的挑战，但它的员工们都用团结互助的团队精神、用主人翁责任感始终如一地支持着这架世界上最大的“商用机器”。

随着社会的发展，人们的生活节奏不断加快，竞争的压力也越来越大，这已成为一个不能回避的现实。即使在一个公司内部，竞争也无处不在。所以，作为一个领导者，就要设法使公司内部的竞争朝着良性的方向发展。

一个公司就是一个大家庭，或者说是一部机器，而每个成员都是机器上的一个组成部分。作为领导者的你，就是要想方设法使这架机器正常运转。只有这样，你的公司才会有无穷的活力。

作为一个领导者，你的下属工作勤恳卖力，使你的企业蒸蒸日上，你的事业一天强于一天，下属为你的事业做出了突出的贡献，这时候，你可千万不要吝惜你腰包中的钞票，更不要吝惜你的赞美和夸奖之辞，要不失时机地对你的下属进行物质奖励和精神鼓励，使他们觉得自己的付出并没有随着汗水而付诸东流，有一种成就感。这是因为，奖励和鼓励工作勤恳的下属，也是在告诉别的员工，在工作中，你多付出一份汗水，就会多一份收获。

所以说，适度而有效的奖励，可以在最大程度上激发和保持下属工作的主动性和积极性。学会激励下属，正确地运用这种方法，是领导者一种行之有效的领导手段。

在现今社会，更多的人似乎希望有一种外力可使自己和周围的人朝着预定的方向前进，永不停息。但是，在我们的生活当中，凡是由外力促成的行为，其持久力都不会很强。如果使人们的心里产生一种来自于自己内心的动力，其持久性是显而易见的。汽车油箱里的汽油一旦用完了，汽车就需要人推着才能行走，而没有人的推动，汽车就很快要停下来。可如果汽车油箱中的汽油一直是满的，车内的发动机就能不停地驱动汽车前进，几乎没有一个尽头。产生于人内心的力量是相当于汽车油箱里满载的油，这种力量的持久力几乎是永远的。

人和激励的关系也是如此。人如果没有了激励，就很难行动起来，更不可能鼓起冲劲，也就难以发挥他的潜能。反过来，如果一个人不停地受到激励的驱动，他就能永远前进。

激励，在我们的生活中可以表现出多种形式。当然，最好的形式即是受到全社会的认可，得到全社会的承认。这种激励的力量是巨大的。

当然，激励并非一定要是物质奖励或者提拔他们到基层的领导岗位。在生活和工作中，采用一些其他的手段照样可以达到目的。

比如，可以采用下列方法：

在开会或是其他场合，给予工作上表现出色的员工书面或口头上的赞扬。当然，这种赞扬须是衷心的赞美，而不是冠冕堂皇的随便应付几句。

你的公司的事业蒸蒸日上，你要让那些为公司事业立下汗马功劳的下属们和你一起享受这些成就和荣耀。

在平日的工作中，真心地欢迎你的下属和员工们表达自己的意见，提出工作上的建议，并对他们给予表扬或奖励。

邀请你的下属参加决定影响公司前途和命运的会议，并鼓励他们发表自己的建议和意见。这样，他们就会自觉不自觉地将公司的命运和自己的命运紧紧地联系在一起。

积极鼓励及奖赏那些尽力帮助公司摆脱困境，并向你提出建议和批评的下属。

鼓励你的下属对公司的发展提出自己个人的意见及构想，甚至鼓励他们提出和你意见完全相反的意见。

经常抽空和你的下属一道吃午餐或者晚饭。

经常抽出些时间，和你的员工们聊聊天，并通过这种方法了解他们，和他们建立起良好的关系。

经常和员工们谈谈他们的人生理想、生活目标，并鼓励他们树立远大的理想和目标。

真心实意地给你的下属提升的机会，以满足他们的期望。

给你的下属创造选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会。

如果有机会，将你的下属介绍给公司的最高层人员并给予下属向他人学习的机会。

给下属竭尽所能、力争上游的机会。

要求自己和下属在工作和生活中都和气、诚实、公正、公开。

鼓励下属从某一工作组织、社团或报纸上吸取工作和其他方面的知识，以实现他们的个人理想。

了解下属在工作之外的业绩和其他方面的表现。

当你的下属实现了自己的人生目标，应该给予他们以物质和精神奖励，哪怕他们从此以后不再为你的公司工作。

土光敏夫就任东芝社长的时候，已是68岁的人了，但是他一点也没有老态龙钟的样子。为了了解实际情况，他遍访东芝设在日本各地的33家工厂和营业所，而巡视时间大都利用总公司上班的余暇。当然了，这主要是因为他在白天不可能有空闲的时间，但更主要的是，这是他一贯的工作作风，他很愿意和自己的员工们交谈，了解他们的酸甜苦辣，了解他们的人生理想和目标，而且他真的乐在其中。一次，土光敏夫来到川崎的东芝分厂，厂里的员工说：历任社长从未来过，如今土光敏夫社长一来，鼓舞了大家的士气。于是，工人的干劲大增。

在东芝，土光敏夫提倡实行“长期经营计划”，广泛征求了来自上上下下各方面的意见。土光敏夫说：我一向奉行重担子主义，也就是说，人的工作情况必须在工作能力之上。比方说，这个人可以拿起100公斤的东西，那么实际上就应该交给他120公斤重的东西才成。如果不赋予重任，那是一种罪过。如果要做到尊重人，那么就应该给他重任，这样可以激发起他的创造能力。

土光敏夫认为仅仅这样还是不够的。他指出，最高领导者还应有作为，即给员工提供一种良好的工作环境，让每个

人发挥自己的所长。

可以说，东芝公司的事业蒸蒸日上，与土光敏夫的用人政策以及人事安排，他对待普通员工所采用的激励政策是分不开的。

俗语说得好：士为知己者死。身为领导，如果你了解了员工的本性，也就知道如何有效激励员工。如果你的目光够犀利，更具穿透性，就能够更快地走入他们的心底，驾驭他们、领导他们、开发他们。那么，员工什么时候干劲最大呢？

1.意见被尊重的时候

员工需要价值感和尊重感。当他们谈论自尊或尊严时，就是表达这种需要。在现代社会其他许多需要都容易满足，惟有价值感和尊重感非常难以满足。

企业的发展不光是来自经济的财富，而且还来自人的力量，每个企业的管理任务则在于诱导和强化这种力量。现代工作指导方法是，使全体员工站在企业领导者的角度，充分发表自己的意见和看法，领导则审查这些意见和看法的可行性。这种群体爆发出的活力，也就造就了企业的凝聚力。

美国的航空业在20世纪90年代中期处于动荡之中，只有屈指可数的几家航空公司能够始终保持着无懈可击的财务记录。德尔塔航空公司就是其中之一。这家公司在管理工作中不仅创造条件让员工发表意见，而且为了验证员工的意见花费了大量的时间和资金，导致一系列政策的重大变化。机械师伯理特的薪金少了38美元，公司没有付给他某一天修理发动机的加班费。他的上司对此无能为力。这个41岁的机械师向总经理力？加勒特抱怨说：“我们总碰到令人头痛的报酬问题，这已经使一大批的优秀人才对公司感到失望了。”三天以后，最高管理部门向伯理特先生作了道歉，并补发了工资。德尔塔公司并就此举一反三，改变了工资政策，对加班的机械师提高了加班费。充分尊重员工的意见，这种机制不仅调动了员工的工作积极性，也使该公司在同行业中脱颖而出。

2.受到领导称赞的时候

领导的赞扬可以满足员工的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。

常言道：“重赏之下必有勇夫。”这是低层次的激励员工的方法，物质激励具有很大的局限性，员工的很多优点和长处也不适合用物质奖励。

相比之下，领导的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足员工的荣誉感和成就感。领导的赞扬可以使员工认识到自己在群体中的位置和价值，以及个人在领导心中的形象。

员工很认真地完成了一项任务或做出了一些成绩，虽然此时他表面毫不在意，心里却默默地期待着领导来一番称心如意的嘉奖。领导一旦没有关注或不给予公正的赞扬，他必定会产生一种挫折感，对领导也产生看法：“反正领导也看不见，干好干坏一个样。”领导赞扬员工，还能够清除员工对领导的疑虑和隔阂，加深两者的关系，从而有利于团结。有些员工长期受领导的忽视，领导不批评也不表扬他，时间长了，员工心里肯定会嘀咕：领导怎么从不表扬我，是对我有偏见，还是妒忌我的成就？于是同领导相处不冷不热，保持远距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。

领导的赞扬不仅表现了对员工的肯定和赏识，还表明领导很关注员工的事情，对他的一言一行都很关心。有人受到赞扬后常常高兴地对朋友讲：“瞧我们的头儿既关心我又赏识我，我做的那事儿，连自己都觉得没什么了不起，却被他大大夸奖了一番。跟着他干，气儿顺！”

3.领导与员工同甘共苦的时候

一个领导，几个员工，再加一间小屋，几个人同心协力，白手起家，终于独占鳌头，成就自己的事业大厦。这样的例子在商业史上数不胜数，许多企业巨头的创业均由此而来。

他们的成功靠的是领导与员工同甘共苦、患难与共。在这种情况下，上下的心往一块想，劲往一处使，还有什么困难克服不了？又怎么不会使他们成功呢？

其实，与人共患难并不是一件困难事，因为危难情况下，共渡难关，同舟共济往往是唯一选择。但困难的是危难之后，苦尽甜来，仍能与员工共享安乐。

历史上，晋文公即位之前深得介子推的帮助。即位之后，他论功行赏，功大的封邑，功小的晋爵，各得其所。介子推不愿受封，重耳仍把绵上封为介子推的祭田。众臣此后更加竭力相投，终于帮助他打败楚国。

以史为鉴，我们可受到不少启发：作为一名领导，身处逆境时，与员工共渡难关，时来运转时，千万不可独自居功，尽享成果，惟有如此，才能赢得威望，得到员工爱戴，共创公司大业。

一个公司或部门的发展壮大要依靠领导和员工共同努力，同舟共济。而患难与共之中形成的上下关系才是最牢固的关系。身为领导，一定要做到与员工同甘共苦，要不忘危，才能真正激发员工的干劲，使事业蒸蒸日上。

4.被委以重任的时候

无论何时何地，人们都希望有自己的地位。有许多低层的员工，他们从不考虑工作的整体，要想休息就不去上班。一旦职位高升，反而会认为“工作第一”。许多员工总是与上司呈敌对状态，一旦赋予他某种责任，他就会改变态度，热心督促员工工作。

其实，每个人都希望自己的地位节节攀升。你若经常置某人于某个位子上，他会渐渐地降低工作意念。因此，领导想让他成为实力更高的人，就使他得到较高的地位，这样才能调动他们的积极性，更好地投身于工作。

因此，你在批评员工没有责任感，缺乏干劲之前，不妨先确定其地位，提高他们的责任感，启发干劲，这都是有效的方法。

5.有强大竞争对手的时候

我们常说：生于忧患，死于安乐。作为员工，如果他们没有面临竞争的压力，没有生存压力，就容易产生惰性，不思进取，这样的员工没有前途，这样的公司不会有前途。因此，领导必须从上任那天起，让所有的员工知道，只有竞争才能生存，同时给他们施加竞争压力，让他们深刻体会到“适者生存、优胜劣汰”的道理。

举个简单的例子：看到邻居新购了一辆车，你虽然最近经济拮据，但为了面子问题，也可能会用分期付款的方法或向亲人好友借钱来买一辆车。在工作上也有同样的表现，如同期进公司的俩人，常常会暗自攀比，彼此也有不愿输给对方的观念，这都是因为竞争意识造成的。

领导者要取信于下属，就要对下属热情。热情不热情，关键在感情。如果领导者自视清高，缺乏应有的热情，既不会去亲近下属，更不会去信任下属，当然也就难以使下属产生亲近感和信任感。

创业之初的微软公司基本上都是年轻人，他们搞业务、搞推销都是一把好手，可是弄起内务和管理方面的杂事，没有人能有耐心。盖茨的第一任秘书是个年轻的女大学生，除了自己分内的工作，对任何事情都是一副不闻不问的冷漠劲儿。盖茨深感公司应该有一位热心爽快、事无巨细地把后勤工作都能揽下来的总管式秘书，不能总让这方面的事情分他的心。他要求总经理伍德立即解雇现任秘书，并限时找到他要求的那种类型的秘书。

不久，盖茨在自己的办公室招见了伍德，伍德一连交上几个年轻女性的应聘资料，盖茨看后都连连摇头。“难道就没有比她们更合适的人选了？”伍德犹犹豫豫地拿出一份资料递到盖茨面前，“这位女性做过文秘、档案管理和会计员等不少后勤工作，只是她年纪太大，又有家庭拖累，恐怕……”

不等伍德说完，盖茨已经一目十行地看完了这份应聘资料，“只要她能胜任公司的各种杂务而不厌其烦就行。”盖茨说。

就这样，盖茨的第二任女秘书——42岁的露宝上任了。

几天之后的早上，露宝坐在自己的位置上，看到一个男孩子直奔董事长盖茨的办公室，经过她面前时只是“嗨”地打了一声招呼，像孩子对待母亲似的那么自然。然后他摆弄起办公室的电脑。因为先前伍德曾特别提醒她，严禁任何闲人进入盖茨的办公室操作电脑，她立刻告诉伍德说有个小孩闯进了董事长的办公室。伍德表情淡漠地说：“他不是小孩，他是我们的董事长。”后来，露宝才知道自己的董事长只有21岁。这时，她以一个成熟女性特有的缜密与周到，考虑起自己今后在娃娃公司应尽的责任与义务。

露宝到公司不久，有一天早上9点到公司上班，经过盖茨办公室，看见房门大开，盖茨躺倒在地板上，她以为盖茨因什么事情晕过去，大惊失色，冲出去要叫救护车，后来才知道盖茨睡得正香。由此，露宝理解了，软件设计工作比其他工作更需要倾注心血。从此，每当露宝早上到办公室时，看见盖茨睡在地板上，她就像母亲呵护儿子一样，给他盖好衣服，悄悄掩上门。关心盖茨在办公室的起居饮食，成了露宝日常工作的一项内容。这使盖茨感到了一种母性的关怀和温暖，减少了远离家庭而带来的种种不适感。而盖茨也像对母亲一样对待他的这位雇员，压根就没考虑过再聘别人。

露宝在工作上也是一把好手。盖茨是谈判的高手，不过第一次会见客户时，也会使人产生小小误会。客户见到盖茨时，总不免怀疑眼前的小个子是不是微软公司的董事长，可能微软公司真正的董事长正在干其他的事吧？他们伺机打电话到微软公司核实，露宝接到这样的电话，总是和蔼可亲地回答：“请您留意，他是一个年纪看上去十六七岁，长一头金发，戴眼镜的男孩子。如果见到的是这样的形象，准没错。自古英雄出少年嘛。”露宝的话化解了对方积郁在心头的疑虑。

露宝把微软公司看成是一个大家庭，她对公司的每个员工，对公司里的每项工作都有一份很深的感情。很自然，她成了微软公司的后勤总管，负责发放工资、记账、接订单、采购、打印文件等等。

露宝成了公司的灵魂，给公司带来了凝聚力，盖茨和其他员工对露宝有很强的依赖心理。当微软公司决定迁往西雅图，而露宝因为丈夫在亚帕克基有自己的事业不能同去时，盖茨对她依依不舍，留恋不已。盖茨、艾伦和伍德联名写了一封推荐信，信中对露宝的工作能力予以很高的评价。临别时盖茨握住露宝的手动情地说：“微软公司留着空位置，随时欢迎你。你快点过来吧！”3年后，露宝先是一个人从亚帕克基来到西雅图，后又说服丈夫举家迁来。露宝一直无法忘掉和盖茨相处的日子。她对朋友说：“一旦你和盖茨共过事，就很难长久离开他。他精力充沛，平易近人，你可以无忧无虑，很开心。”

是的，盖茨从露宝那里得到了信赖，露宝则从盖茨那里得到尊重。

事实证明，比尔·盖茨知人善任，从工作需求出发，他选择了露宝，也同样选择了事业的成功。

作为一个领导者，对于自己的下属和对于下属的工作，一定要有能力努力去发现、去挖掘其优秀的一面。如果把自己的下属看得一团糟，往往就是因为眼光有问题，有句话是这样说的：“我们的周围不是缺少美，而是缺少发现。”

善于发现美，善于发现下属的长处，就能得到所需的人才。现代化管理主张对人实行功能分析。这里所说的“能”，是指一个人能力的强弱，长短处的综合；这里所说的“功”，就是看这些能力是否可转化为工作成果。结论表明，宁肯使用有缺点的能人，也不用“没有”缺点的平庸的“完人”。因为用人不同于治病，医师治病时专挑人的病症，专挑人的缺点，用人则应该首先找他的长处，看他适宜干什么。

“好风凭借力，送我上青云”。长袖善舞者，只不过能借助他人之力为自己所用。对于领导者来说，所谓的“借力作用”，主要指外部之力，通过借助下属的智慧和能力，更好地完成自己的工作。

总之，发现人美好的一面，利用人美好的一面，可以作为待人处事的最高原则。

领导者需要时常保持乐观健康的心情，因为你的心情会影响到员工的心情，你的态度会影响到大家的态度。如果你已经不堪重负而垂头丧气，你的员工还能精神振作吗？

领导的言行往往具有很大的感召力，在必要的时候，你能够敞开胸怀、乐观豪放，相信你的员工也会增添无穷的力量，增加对你的信任感，齐心协力，共同去克服困难。

你的情绪是你自己的，由你自己来控制，只要你的意识在努力，快乐的情绪就不难得到。排除忧愁，化解哀怨，努力去改变自己对事情的看法，事事多往好的一面想，你会发现自己的情绪一天天在改变，心情在一天天变好。只要你去做了，就不可能收不到效果。

作为一名领导，要是连自己的情绪都无法调节，那么，你肯定也不会关心你的员工，也就不会受到员工的欢迎。

你应该多花一些精力去关心一下你员工的感情，因为是员工正常的工作，才使你

在领导位置上坐得安稳。如果每个员工的情绪都不是很好，或者难以控制，而领导既不去及时调整改善他们的心情，也不去做一些根本性的工作，那样工作将会难以开展。

领导不仅要控制自己的感情，还要用自己的好心情去感染员工，请记住以下要点：

当你走进公司时，别忘记清清楚楚地跟员工说声：“你好！”让人觉得你充满朝气，性格开朗。

不论你是男是女，对于初来乍到的人，都应该主动地跟对方握手，用力不宜太重，或是太轻，只要能让对方觉得你的热情就足够了。

尽量争取直视对方的机会，大家目光相接的一刻，很容易拉近彼此的距离，令对方觉得你很尊重他。

人人都愿意受到别人的重视，应该多向员工提出问题，以示你对他极为感兴趣。不但可以提出一些私人问题，也可以问对方一些较深入的问题。

鼓励员工谈谈他的个人奋斗史或成功的故事，这必定使他眉飞色舞，越讲越兴奋，视你为他的好朋友。

每个人都有自己的长处，应该努力挖掘员工与别人不同的地方，恭维他，他必定以同样的态度对待你。

平时需要多留意时事及任何新消息，使自己就各方面的话题都能跟员工沟通，建立一个博学的自我形象，令员工觉得跟你在一起，眼界顿开，如沐春风。

每个人都有自尊心和荣誉感，当领导赞扬员工时，不仅使他感到自己的价值得到了承认和重视，同时也使他的自尊心和荣誉感得到了满足，从而使员工产生一种积极进取的精神，他们会以加倍的热情努力工作。这也正是领导和企业所梦寐以求的效应。

有些领导者在工作过程中对“赞扬员工”有着一种担心。他们认为赞扬个别员工会使他们自我陶醉，滋生懒惰，不思上进。同时，也害怕其他员工在背后议论，说对员工不能一视同仁，对员工不平等。其实这种担心是多余的。每个人都渴望得到赏识，得到赞美，无论是身居高位还是地位卑微，也无论是刚入公司的小青年，还是即将退休的老员工，概莫能外。

赞美或赞扬的价值在于真诚，即是说它不需要廉价地拍卖。不要以为赞扬便是“灵丹妙药”，包医百病。在员工没有好的表现和成绩时，你认为随便对其施加一通赞扬，员工便会信以为真而激发工作热情吗？很显然，若一开始他们还有所顾虑的话，他们很快就会不理睬你的话。因为他们认为你在搞阴谋，刻意讽刺。这会影响领导在员工中的形象和权威。

赞扬一定要有可赞扬的事实，一定要在员工的工作成绩达到该赞扬的程度时才赞扬。虚浮的赞扬不仅不会产生激励的作用，反而会增加不信任因素，使赞扬者变成伪君子，使员工产生受捉弄感。在赞扬时，语言要发自内心，这是很严肃认真的，不能给人以造作感和过于随意感。如果领导在赞扬员工时漫不经心，一边读报、喝茶，一边说着几句赞扬的话，不但不会起到赞扬的效果，反而会引起员工的反感，认为你是在敷衍他，对他不尊重，久而久之，即使当你严肃认真去赞扬员工时，员工也会不在乎和不理睬。“人不畏惧倒下，但最怕人格和威信再也树不起来。”而人格和威信的“倒地”也就在不经意的琐碎事中。因而，赞扬不能不关痛痒，赞美更要显出真诚。

另外，以非常公开的方式对单独一个人进行表扬，会使赞扬的效果更加显着。一位国外的企业家说：“如果我看到一位员工杰出的工作，我会很兴奋，我会冲进大厅，让所有的其他员工都看到这个人的成果并且告诉他们这件工作的杰出之处。”这位企业家发现员工的成果及时给以表扬，并示之以大家的做法，会使其他的员工暗暗憋上一股劲，你追我赶，你赶我跑，而形成良好的工作氛围，使整个企业在一件小事上得到最大的利益。相反地，领导如果只对这位员工进行私下表扬，暗暗努力的也许只有这名员工自己，达不到上面那样好的效果。

请不要忽略这样一个事实：一些较差、较为后进的员工，在员工的各项评比中总是处于劣势，时间一长他们便会心灰意冷，产生破罐破摔的思想，这对企业发展是十分不利的。为了激起他们的士气，克服他们的自卑感，在适当的时候领导可以故意地表现出自己的疏忽，让后进员工来提醒自己。这样他们就可慢慢地产生一种自己也是很能干的荣誉感，从而摆脱原来甘愿落后的思想而思索上进。

领导者与员工之间无疑是一种“管理”与“被管理”的关系。身为领导者，无不希望下属对自己尽心尽力尽职尽责尽忠地努力工作。因为只有做到这一点，才能证明自己的管理是成功的，自己是一个成功的领导者。

可是，并不是每一位领导者都能实现这一目标，恰恰相反，成功的领导者往往只是少数人。古往今来，失败的领导者都是居于多数。

在这里，决定成功与失败的关键因素，就是领导者采取什么样的管理方式，运用什么样的管理方法，这向来是管理学者们所讨论的一大重点问题。

自从管理学出现以来，许多管理学派相继登台亮相。从广义的范围看，人们研究管理学的目的是为了社会和文明的进步，为了人类的生存和发展，从狭义的范围看，则是追求最大的和谐与效益，为了提高本机构、本单位的工作效率。

正是在这种目的的驱使下，当今人类对管理的研究投入了极大的精力，提出了多种多样的管理理论，当这些理论投入实践以后，人们发现，无论是哪一种管理理论，都存在着许多的缺陷，没有一种是可以全部或大部分实现管理目的的。

然而，随着时间的发展，管理学理论正不断推陈出新，以发展“精神生产力”为目的的“人本管理”，越来越被提到重要的议事日程，以至于美国人把“开发人力心理资源”列为21世纪的前沿课题加以研究，日本和其他许多发达国家也在这方面倾注了大量的人力、物力、财力，展开潜心研究。

这种以发展“精神生产力”的“人本管理”，实际上就是当今某些国内领导者称为“柔性管理”的管理理论。

“柔性管理”的基本原则包括：内在重于外在，心理重于物理，肯定重于否定，感情交流重于纪律改革，以情感驭人重于以权压人……

这些原则中所体现的魅力，集中到一点，就是以看重感情投资、通过感情投资达到管理的目的。

古往今来，凡是想成就大事的人，都不能少了“人才”这一条。“事业者，人也”，没有人，就不会有事业；没有人才，更无法成就事业。古人云：“得人心者得天下。”事实上，不仅想“得天下”的领导需要得人心，就是一切想在其他方面有所得的领导，也必须做到得人心才可以。

可是，俗语又说：“人心隔肚皮”，这句话的意思就是真正得到人心又谈何容易呢？不过，只要领导者善于运用感情投资这一方式，想得人心也并不是困难的事。

事实是任何领导者的下属不会全是“低能”者，其中必然有出类拔萃的人。这是因为下属的能力不可能一下子全部显现出来，而是需要有一个逐步发挥的过程，这一过程是否会出现，取决于领导是否对他们进行了卓有成效的感情投资。

可以肯定地说，下属的能力大小与领导对他们的感情投资多少是成正比的。为什么这么说呢？

其一，领导者对下属的感情投资可以有效激发下属潜在的能力，使下属产生强大的使命感与奉献精神。得到了领导者的感情投资的下属，在内心深处会升腾起强烈的责任心，认为领导者对自己有知遇之恩，因而“知恩图报”，愿意更尽心尽力地工作。

其二，领导者对下属的感情投资，会使下属产生“归属感”，而这种“归属感”正是下属愿意充分发挥自己能力的重要源泉之一。

人人都不希望被排斥在领导的视线之外，更不希望自己有朝一日会成为被炒的对象，如果得到了来自领导的感情投资，下属的心理无疑会安稳、平静得多，所以便更愿意付出自己的力量与智慧。

其三，领导者对下属的感情投资，可以有效激发下属的开拓意识和创新精神，鼓起勇气，不会“前怕狼后怕虎”，所以工作起来便无所担心，一往无前。

人的创新精神的发挥是有条件的，当人们心中存有疑虑时，便不敢创新，而是抱着“宁可不做，也不可做错”的心理，混天度日，只求把分内的工作做好就行了。

如果领导者能够对下属进行感情投资，越建立充分的信任感、亲密感，就会越有效地消除下属心中的各种疑虑，从而更愿意把自己各方面的潜能都发挥出来。

一般而言，领导者对下属进行感情投资，不仅简便易行，而且可以选择的方法也很多。下面，将为你介绍一些常用的也是容易奏效的三种感情投资的方式：

1.以言鼓励式

语言是打开人类心灵的窗户，也是人们之间进行交流和沟通的重要工具，更是进行感情投资的重要方式。以言语鼓励的方式对下属进行感情投资，在领导者来说不仅简便易行，而且具有独特的优势。

这是因为领导者与下属分别处于不同的位置，而且下属人数众多，如果某位下属能够得到领导者的言语鼓励，则在感情上会掀起波澜，心灵上受到振动。

领导者在采用以言鼓励式的感情投资方式时，最好选择以下几种时刻进行：

一种情况是：当下属顺利完成工作，取得较大成绩时。下属辛辛苦苦完成了一项工作，交差时如果领导反应平平，态度冷淡，那么他（她）就会感到受到了伤害，并在心里说：“以后再也不如此卖力了。”

反之，如果领导者在此时能够表扬下属几句贴心的话语，表示出对他的理解，并鼓励他以后好好干，则结果就会截然相反，下属会因此而认为领导者重视自己，对自己的努力还是心中有数的。

另一种情况是：当下属在工作中碰到困难时。无论做什么工作，都会碰到一些难题。每当此时，领导者就应该表示理解和支持，而不是批评和嘲讽。只有这样，才能充分鼓舞起下属的勇气，使其努力克服困难完成工作。

还有一种情况：当下属提出创意，勇于表达自己的不同意见时。对于敢于提出新看法尤其是与领导者不同的看法的下属，领导者往往都会表示反感。然而，如果你想成为一位成功的、善于发挥下属潜能的领导，就必须改变这种毛病。

对于此类下属，不仅不应反感，而且应该进行鼓励，无论他的看法是否正确，是否可行，你都应该对其具有的勇气和精神表示认同，给予鼓励。

在大多数情况下，对于大多数下属来说，他们对领导者的要求其实并不高：只要能够得到领导者的承认，获得管理者的言语鼓励，就很满足和高兴了。同时，他们也会因此而感到领导对自己是有感情的。

所以，领导者如果能够适时地给下属以言语的鼓励，就能拉近与下属间的距离，激发其干劲和热情。

此外，领导者对下属的家庭生活和个人困难表示关心，并提供解决的办法，也是以言鼓励式进行感情投资的一项重要内容。

2.以资鼓励式

常言道：“利之所在，趋之若鹜”，又说：“重赏之下，必有勇夫。”这些话中所包含的道理是一样的，那就是利益也是刺激人、鼓舞人、推动人的有效工具。

每个人要想生存下去，首先必须有物质生活的保障。因此，谋利之心，人人有之，这也属正常的事情。

在现代社会中，人们对于物质利益的要求，不仅越来越实际，而且越来越正常。可以说，下属在领导的手下工作，一个重要的目的便是获取物质利益。这说明，精神方面的鼓励尽管对下属而言不可缺少，物质利益方面的满足也很重要。因此，领导者对下属进行感情投资的另一个重要的方式，便是以资鼓励式。

面对下属，领导者运用以资鼓励的方式进行感情投资时，有两种具体的方法可以使用：

一是单独式以资鼓励。这是指当某位下属做出突出成绩时，领导者可以单独给其发放奖金、给红包。

二是大众式以资鼓励。这是指对所有的下属都给以奖励，或者采取聚餐的方式，领导请客，对所有人表示奖赏。

上述的两种方式，既可择其中之一种使用，也可两者结合起来使用。具体要视实际情况而定。

3.以小见大式

领导者对下属进行感情投资，重要的是“以小见大”，于细微处见精神，使下属感到自己确确实实被领导关心着、照顾着，在领导心中占有一席之地。

从细微之处入手进行感情投资，既方便又有效，还可以体现出领导的细心和对下属的关心。

实际上，真正能够取得重大突破、做出非凡业绩的下属，毕竟只是属于少数。而且，即使对这些少数而言，他们也不是总能够做到这一点的。

更普遍的情况是，大家每天都在那里默默无闻地工作，而这种工作汇合起来后，便共同成就了领导的事业。

因此，领导要注意从细微处着手，多关心、爱护、体贴、理解下属的每一项工作，每一点小小的进步。这也是加深领导与下属之间心理联络的有效途径。